時(shí)刻保持危機(jī)感，“看5年、想3年、干1年”，肯下“笨功夫”……2023年，優(yōu)秀的餐飲老板需要具備這些特質(zhì)。

此前，不少業(yè)內(nèi)人士曾預(yù)言，2023年或?qū)⑹遣惋嫎I(yè)拼殺最“狠”的一年，，行業(yè)內(nèi)本就激烈的存量競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)大大加劇，新一輪的大洗牌將到來(lái)且更加慘烈。

在這樣的背景下，什么樣的餐飲掌舵者更有可能帶領(lǐng)企業(yè)穿越周期，笑到最后？或者說(shuō)，優(yōu)秀的餐飲掌舵者必須具備哪些特質(zhì)？

時(shí)刻保持“危機(jī)感”的老板！

未來(lái)，餐飲老板沒(méi)有危機(jī)感，就被危機(jī)趕！

危機(jī)感和危機(jī)，兩個(gè)詞只有一字之差，卻差之千里。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的當(dāng)下，市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策和法律、宏觀經(jīng)濟(jì)等外部因素在不斷變化，企業(yè)的內(nèi)部因素也在不斷更替，這些不確定使得企業(yè)時(shí)刻處在危機(jī)之中。而有些危機(jī)的不可預(yù)見(jiàn)性和破壞性，足可以使一個(gè)原本很有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)突然死亡。

過(guò)去，我們已經(jīng)看到不少這樣的案例：每當(dāng)有“黑天鵝”“灰犀�！背霈F(xiàn)時(shí)，那些有危機(jī)感的企業(yè)，總能在最快的時(shí)間內(nèi)把團(tuán)隊(duì)和資源調(diào)動(dòng)起來(lái)，快速應(yīng)對(duì)；而那些沒(méi)有危機(jī)感的企業(yè)，則總是慌不擇路，越做越錯(cuò)。

現(xiàn)實(shí)中，華為、阿里、萬(wàn)科、海底撈這樣的大型企業(yè)大都格外強(qiáng)調(diào)危機(jī)感。比如華為， 2000年華為高歌猛進(jìn)，年?duì)I收創(chuàng)下220億元，位居中國(guó)電子企業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。但就在那時(shí)，任正非卻寫(xiě)下了轟動(dòng)一時(shí)的《華為的冬天》。在這篇文章中，任正非提到：

“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

這番話(huà)至今仍非常有現(xiàn)實(shí)意義，值得餐飲老板們細(xì)細(xì)琢磨。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，作為企業(yè)的掌舵者，餐飲老板一定要時(shí)刻保持危機(jī)感，即便“居安”也要“思�！�，在晴天就修好屋頂，為企業(yè)構(gòu)筑好城墻。

怎么培養(yǎng)危機(jī)感？紅餐網(wǎng)專(zhuān)欄作者余奕宏曾撰文詳述過(guò)，餐企的危機(jī)感主要來(lái)源于對(duì)市場(chǎng)的敬畏之心、對(duì)用戶(hù)的同理心、跨行業(yè)的眼界、對(duì)行業(yè)本質(zhì)和規(guī)律的正確理解、對(duì)自我能力的客觀評(píng)價(jià)、對(duì)核心價(jià)值的評(píng)估、對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的預(yù)判。

“看5年、想3年、干1年”的老板！

“看5年、想3年，干1年”，強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)和規(guī)劃的重要性。

受疫情影響，干餐飲已然變成一場(chǎng)持久戰(zhàn)。身為老板，如果你對(duì)企業(yè)的未來(lái)都沒(méi)有規(guī)劃，也沒(méi)有清醒的思路，只是得過(guò)且過(guò)，那你的企業(yè)肯定走不遠(yuǎn)、做不大。 

人無(wú)遠(yuǎn)慮必有近憂(yōu)，凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，現(xiàn)在餐飲經(jīng)營(yíng)的形勢(shì)如此復(fù)雜，老板自己都沒(méi)有目標(biāo)沒(méi)有規(guī)劃，想做什么都不知道，總是拍腦袋決策，憑什么帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走下去？憑什么跟別人競(jìng)爭(zhēng)，甚至穿越周期？

今后，最危險(xiǎn)的餐飲老板就是左右搖擺的“騎墻派”，他們不知道自己到底要什么，整天去看別人在做什么，將來(lái)很可能會(huì)成為最綠的“韭菜”。只有制定了合理、科學(xué)的目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的老板，才能帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步前行。

怎么制定合理的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃？著名商業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)劉潤(rùn)老師曾總結(jié)過(guò)一個(gè)基本方法：

“看五年，想三年，認(rèn)認(rèn)真真干一年。把思考，變成共識(shí)。把共識(shí)，變成執(zhí)行。在執(zhí)行中，匹配責(zé)權(quán)利。責(zé)權(quán)利對(duì)等后，不斷在行動(dòng)中復(fù)盤(pán)�！�

餐飲老板，請(qǐng)反復(fù)追問(wèn)自己：哪件事情沒(méi)有做，5年后一定會(huì)特別后悔？要做到什么地步，3年后的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？為了能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，1年時(shí)間里要認(rèn)真做什么？

看5年，是為了思考未來(lái)趨勢(shì)；想3年，是為了制定戰(zhàn)略目標(biāo)；干1年，是為了變成具體行動(dòng)。

肯下“笨功夫”做生意的老板！

餐飲歷來(lái)就是勤行，是長(zhǎng)線(xiàn)生意，疫情后更是如此。

很多外行總說(shuō)干餐飲很簡(jiǎn)單，找個(gè)鋪?zhàn)樱��?qǐng)幾個(gè)手藝好的廚師和手腳麻利的服務(wù)員，搞搞營(yíng)銷(xiāo)噱頭，就能躺著賺大錢(qián)了。這種想法當(dāng)然大錯(cuò)特錯(cuò)，同時(shí)，這也是餐飲這個(gè)行當(dāng)淘汰率如此高的原因。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，疫情之前，餐飲行業(yè)的年復(fù)合倒閉率已經(jīng)超過(guò)100%，有些所謂的好商鋪一年甚至換好幾個(gè)老板，倒閉好幾次，單個(gè)鋪面來(lái)復(fù)合倒閉率高達(dá)300%-400%。疫情這三年，我們沒(méi)有看到相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但這個(gè)比例大概率只會(huì)更高。而堆成這“皚皚白骨”的，很大部分就是那些急功近利的老板。

正如紅餐網(wǎng)專(zhuān)欄作者蔣毅所說(shuō)，近幾年來(lái)整個(gè)行業(yè)浮躁異常，不少餐飲老板沉浸在虛妄和自嗨中：有些人壓根不知道“養(yǎng)客期”這個(gè)說(shuō)法，成天夢(mèng)想著一夜爆紅；有些人一個(gè)店都還沒(méi)有開(kāi)，就已經(jīng)在討論幾百個(gè)店要如何做；有些人一個(gè)店才剛賺點(diǎn)錢(qián)，就開(kāi)始投資做中央廚房，喊著要做大做強(qiáng)；有些人自己當(dāng)著翹腳老板，卻到處吹噓要做小野二郎這樣的匠人……

老板用這種急功近利的心態(tài)做生意，該虧損的還是會(huì)繼續(xù)虧損，該倒閉的也一定會(huì)照樣倒閉。

餐飲市場(chǎng)“躺賺”“野蠻生長(zhǎng)”的紅利期已經(jīng)過(guò)去了，看不清干餐飲的本質(zhì)，不肯踏踏實(shí)實(shí)下一番“笨功夫”，身心浮躁，總是想著投機(jī)取巧的老板，是不可能做明白這門(mén)生意的。

怎么評(píng)估自己是否有在踏踏實(shí)實(shí)做生意？應(yīng)該在哪些方面下“笨功夫”？蔣毅老師的三個(gè)建議，值得參考：

1、工作時(shí)間：你花在餐廳上的時(shí)間夠不夠？作為老板，你必須要比你的員工付出更多，衡量付出的多寡有很多標(biāo)準(zhǔn)，而時(shí)間，是最公平的標(biāo)準(zhǔn)。

2、工作數(shù)量：光花時(shí)間還不夠，你做事情的數(shù)量夠不夠？量變才能產(chǎn)生質(zhì)變，在店里發(fā)呆9個(gè)小時(shí)、打游戲9個(gè)小時(shí)，和思考餐廳經(jīng)營(yíng)問(wèn)題9個(gè)小時(shí)，結(jié)果是完全不一樣的。

3、工作質(zhì)量：工作時(shí)間和工作數(shù)量方面到位了，餐飲老板還得追求工作質(zhì)量，追求更高效和更有價(jià)值的工作方式。

重視現(xiàn)金流安全的老板！

有一項(xiàng)調(diào)查顯示，98%的餐廳關(guān)門(mén)倒閉，是因?yàn)橘~上沒(méi)錢(qián)了。

餐飲行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)大多是“332”：人工成本占30%，原材料成本占30%，房租成本占20%，毛利占20%。不同品類(lèi)和定位的門(mén)店，實(shí)際的成本結(jié)構(gòu)會(huì)有一些差別。

一個(gè)月收入的80%，都是成本，其中房租和人工這兩項(xiàng)固定成本的占比就超50%。

這就意味著，如果門(mén)店一個(gè)月沒(méi)有收入，在恢復(fù)正常營(yíng)收后，起碼得花兩個(gè)半月的時(shí)間才能賺回這一個(gè)月的固定開(kāi)支。如果兩個(gè)月沒(méi)有收入，就得花5個(gè)月才能把固定開(kāi)支賺回來(lái)。而事實(shí)上，一旦遭遇突發(fā)情況，絕大多數(shù)餐飲企業(yè)的現(xiàn)金流都撐不過(guò)3個(gè)月。

在大勢(shì)好的時(shí)候，現(xiàn)金流往往不被餐飲老板重視。如今，這樣的觀念必須得改了。疫情三年，我們已經(jīng)看到太多因現(xiàn)金流斷裂而轟然倒下的案例。眼下，疫情雖然過(guò)去了，但大環(huán)境仍存在很多不確定因素，作為老板更加不能掉以輕心，一定要有“蓄水”意識(shí)，重視現(xiàn)金流安全，守住底線(xiàn)。

看到這里，有人可能會(huì)說(shuō)，餐飲業(yè)平時(shí)流水這么高，守住底線(xiàn)不是很容易嗎？事實(shí)是，不是每一個(gè)老板手握大把現(xiàn)金流都能忍住不花的，要么拿去擴(kuò)張企業(yè)追求更大的規(guī)模，要么拿去做各種投資發(fā)展副業(yè)。

總而言之，現(xiàn)金流是企業(yè)的命脈。盈利和現(xiàn)金流沒(méi)什么關(guān)系，賺不賺錢(qián)不重要，重要的是要有現(xiàn)金流。不管是大連鎖，還是個(gè)體小店，只有保證現(xiàn)金流的流動(dòng)和賬面資金的存在，才有抵御風(fēng)險(xiǎn)的底氣。

那么，作為老板，要保證自家企業(yè)賬面有多少錢(qián)，才算安全？啥也不干，仍然有可以支付半年費(fèi)用的資金乖乖地趴在賬上，則企業(yè)的現(xiàn)金流還是比較安全的。如果賬上的資金能夠養(yǎng)活企業(yè)一到兩年，那一切運(yùn)作就更是盡在掌握之中了。如果賬面的流動(dòng)資金低于三個(gè)月，老板就要警惕了。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)《紅餐網(wǎng)》