今年以來，預(yù)制菜賽道持續(xù)走熱，并且在資本收縮的大背景下逆勢(shì)成為新的投資風(fēng)口。從餐飲品牌到上游原材料供應(yīng)鏈，各大領(lǐng)域玩家紛紛跑步進(jìn)場(chǎng)闖關(guān)新賽道，在預(yù)制菜里找尋轉(zhuǎn)機(jī)和新生意。

面對(duì)后疫情時(shí)代仍未完全恢復(fù)的線下消費(fèi)業(yè)態(tài)，一些頭部連鎖餐飲品牌主動(dòng)引入預(yù)制菜作為門店的主要餐食供應(yīng)，以進(jìn)一步減少門店運(yùn)營成本。生鮮水產(chǎn)等食品供應(yīng)鏈的上游企業(yè)，也嘗試面向消費(fèi)者和餐飲門店推出標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)制菜產(chǎn)品。除此之外，還涌現(xiàn)出一批依托于電商零售渠道，面向普通消費(fèi)者迅速拓開銷量的預(yù)制菜零售新品牌。

今年一月，驚蟄研究所在相關(guān)文章中曾提出，預(yù)制菜在C端消費(fèi)市場(chǎng)還存在一些難題亟待解決，更多的是在B端實(shí)現(xiàn)快速突破。如今隨著時(shí)間的推移，預(yù)制菜行業(yè)也發(fā)生了新變化，而這半年多的發(fā)展中，預(yù)制菜的問題和挑戰(zhàn)也變得更加清晰。

1 連鎖餐飲陷入預(yù)制菜迷局

此前預(yù)制菜受到外界關(guān)注的主要原因，是因?yàn)槲髫惖戎�名連鎖餐飲品牌，率先使用預(yù)制菜來降低門店人力成本，因此預(yù)制菜被看做是為傳統(tǒng)餐飲企業(yè)經(jīng)營降本增效的一大突破。理論上，預(yù)制菜在降本增效方面也的確有優(yōu)勢(shì)。

傳統(tǒng)餐品經(jīng)營場(chǎng)景下，幾乎每一道菜品都需要現(xiàn)場(chǎng)處理原材料再進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)烹飪，這導(dǎo)致許多線下餐飲門店要為此配備大面積的后廚空間和大量的后廚人手。相比之下，預(yù)制菜因?yàn)槟軌蛑苯佑晒��?yīng)商提供半成品食材，或是提前在中央廚房將原材料制作成半成品，因此線下門店只需要將其簡(jiǎn)單加熱，幾分鐘就可以端上餐桌。

如果只是從經(jīng)營成本的角度來算賬，以預(yù)制菜為核心的線下餐飲形態(tài)，通過壓縮線下門店的后廚面積，減輕了店鋪?zhàn)饨饓毫Γ�也縮小了后廚人手所需要的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，縮短了上菜時(shí)間有利于提高翻臺(tái)率，從而提高坪效。但是對(duì)于線下餐飲而言，調(diào)整食材供應(yīng)帶來的不只是運(yùn)營成本的改變，也對(duì)消費(fèi)者的用餐體驗(yàn)產(chǎn)生了影響。

線下餐飲競(jìng)爭(zhēng)有四個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)：味道、服務(wù)、價(jià)格和環(huán)境，其中只有環(huán)境與后廚的出品質(zhì)量沒有直接關(guān)系。而當(dāng)以壓縮成本引入預(yù)制菜，線下經(jīng)營的另外三個(gè)核心點(diǎn)都會(huì)因此發(fā)生變化，西貝旗下子品牌賈國龍功夫菜就在初次嘗試預(yù)制菜時(shí)遇到了極大的障礙。

雖然在品牌定位上，賈國龍功夫菜延續(xù)了西貝旗下品牌的高端形象，但是為了減少成本，賈國龍工夫不對(duì)菜品進(jìn)行重新裝盤，直接帶著包裝盒上桌的服務(wù)方式，很難不讓食客產(chǎn)生低端印象。同時(shí)，多數(shù)預(yù)制菜都是經(jīng)過蒸箱、微波爐、隔水加熱等方式進(jìn)行復(fù)熱再加工，一定程度上難以還原現(xiàn)場(chǎng)烹制的口感，也沒有食客們最在意的“鍋氣”。

所以在早期賈國龍功夫菜一度被吐槽是“飛機(jī)餐”，還有網(wǎng)友直言其是“高端盒飯”、“智商稅”。更重要的是，基于高端定位的賈國龍功夫菜，仍舊保持著“人均一百”的消費(fèi)水平，由此給食客們留下了性價(jià)比極低的負(fù)面印象。

值得一提的是，在意識(shí)到味道、服務(wù)和價(jià)格的問題后，賈國龍功夫菜在去年底進(jìn)行了一次升級(jí)：預(yù)制菜復(fù)熱上菜的模式，改成由廚師將預(yù)制菜菜品現(xiàn)場(chǎng)加調(diào)料加工調(diào)味的“現(xiàn)做”模式。而原先“人均一百”的價(jià)格變得親民，甚至出現(xiàn)售價(jià)9.9元的麻婆豆腐和松茸雞湯。大眾點(diǎn)評(píng)搜索結(jié)果顯示，賈國龍功夫菜的“人均消費(fèi)”下降到60元左右。

然而，這次調(diào)整恐怕并未帶來明顯的轉(zhuǎn)機(jī)。不久前，有媒體在線下走訪時(shí)發(fā)現(xiàn)，賈國龍功夫菜在北京的多家門店陸續(xù)閉店，而根據(jù)物業(yè)方的說法，閉店的原因是經(jīng)營策略調(diào)整。

2 零售新品牌為何后來居上

除了線下餐飲嘗試的預(yù)制菜轉(zhuǎn)型外，零售模式也是預(yù)制菜重點(diǎn)發(fā)展的方向，而西貝以及海底撈等連鎖餐飲品牌雖然都有所嘗試，但結(jié)果并不理想。驚蟄研究所在淘寶網(wǎng)搜索發(fā)現(xiàn)，西貝旗下賈國龍功夫菜的天貓旗艦店月銷量最高的產(chǎn)品，是售價(jià)199元的草原羊蝎子（1.8kg），具體月銷量?jī)H為33件。而海底撈的天貓旗艦店上，雖然自熱火鍋的月銷量達(dá)到上萬件，但屬于預(yù)制菜的鹵味嫩鴨血的月銷量?jī)H有100件。

需要指出的是，雖然西貝和海底撈的電商旗艦店銷量并不高，但這并不意味著預(yù)制菜零售是一條完全走不通的路。驚蟄研究所注意到，通過直播帶貨打開市場(chǎng)的叮叮懶人菜、聰廚等品牌，在銷量方面與西貝、海底撈呈現(xiàn)出完全不同的情況。

蟬媽媽數(shù)據(jù)顯示，抖音平臺(tái)近30天內(nèi)，叮叮懶人菜標(biāo)價(jià)79元的酸菜魚（450g）預(yù)估賣出了6萬件，聰廚標(biāo)價(jià)49.9元的梅菜扣肉（350g*2盒）預(yù)估售出3.9萬件。與之對(duì)比，海底撈主打的自熱米飯、自熱火鍋等速食產(chǎn)品銷量最高也只有5000余件，賈國龍功夫菜的單品銷量至高僅為60余件。而在天貓平臺(tái)上，叮叮懶人菜同款酸菜魚月銷量為3000件，聰廚同款梅菜扣肉月銷量達(dá)到4000件，同樣與西貝、海底撈形成鮮明對(duì)比。

同樣是做預(yù)制菜，為什么擁有品牌優(yōu)勢(shì)的西貝、海底撈等連鎖企業(yè)，反而不及這些零售新品牌？本質(zhì)上還是因?yàn)槟繕?biāo)用戶完全不同。

依靠規(guī)�；�的線下門店發(fā)展起來的連鎖餐飲品牌，無論在用戶價(jià)值還是品牌形象上都是和線下場(chǎng)景高度關(guān)聯(lián)的。無論西貝還是海底撈，解決的也不是日常生活中“一日三餐”的需求，而是宴請(qǐng)、聚會(huì)等團(tuán)體用餐需求。因此，傳統(tǒng)線下連鎖餐飲品牌推出以日常家庭場(chǎng)景為主的預(yù)制菜品牌，本身也有一定的違和感。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，海底撈的線下門店常常會(huì)展示自己的自熱火鍋、自熱米飯等產(chǎn)品，但真正買的人并不多。一方面是因?yàn)樵诘降晗�費(fèi)的前提下，顧客更在意當(dāng)下的用餐體驗(yàn)，很難會(huì)再額外購買一份自熱食品，在未來某個(gè)不確定的時(shí)間食用。另一方面，在方便速食領(lǐng)域，已經(jīng)有很多成熟的頭部品牌，消費(fèi)者的選擇也有很多，海底撈其實(shí)并不占優(yōu)勢(shì)。

另外，連鎖餐飲品牌雖然整體實(shí)力上更具優(yōu)勢(shì)，但戰(zhàn)略側(cè)重上有所不同。西貝、海底撈等頭部連鎖企業(yè)在遇到經(jīng)營困難的時(shí)候，更需要考慮怎樣根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況調(diào)整戰(zhàn)略保證原有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，因此在“船大調(diào)頭難”的情況下，預(yù)制菜新業(yè)務(wù)只能夠作為測(cè)試項(xiàng)目慢慢推進(jìn)。否則，因?yàn)橥卣剐聵I(yè)務(wù)導(dǎo)致原有業(yè)務(wù)失守，更是得不償失。

3 預(yù)制菜火了，供應(yīng)商贏麻了

如果回到產(chǎn)業(yè)鏈的視角來看不同形態(tài)的預(yù)制菜項(xiàng)目，會(huì)發(fā)現(xiàn)身處供應(yīng)鏈下游的連鎖餐飲品牌布局預(yù)制菜，更多的只是為自己多留一條后路，擠兌本業(yè)沒有幫助還會(huì)消耗本就有限的資源。而在傳統(tǒng)餐飲和消費(fèi)市場(chǎng)上，B端的預(yù)制菜供應(yīng)早就發(fā)展出相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈條。

例如很多需要現(xiàn)場(chǎng)制作餐食的中式餐飲門店，本身也會(huì)集中采購經(jīng)過預(yù)處理的凈菜，甚至一些油炸食品和烘焙類的點(diǎn)心，也是直接從供應(yīng)商手上采購半成品，再經(jīng)門店簡(jiǎn)單料理后端上餐桌。在“食材供應(yīng)商-餐飲門店-消費(fèi)者”的產(chǎn)業(yè)鏈條上，門店真正的價(jià)值不是提供食品，而是加工食品和提供線下場(chǎng)景服務(wù)。

此外，在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，B端的預(yù)制菜供應(yīng)，更多地流向肯德基、麥當(dāng)勞以及永和大王等西式和中式連鎖餐飲品牌。因?yàn)檫@些快餐品牌滿足的是消費(fèi)者集中在一日三餐固定時(shí)段的大量就餐需求，這就要求他們通過標(biāo)準(zhǔn)化模式來提高出餐速度，所以快餐品牌會(huì)集中采購預(yù)處理的食材，或是在中央廚房提前完成一部分的餐食制作，然后將打包好的半成品配送到不同的線下門店，再經(jīng)過適當(dāng)預(yù)烹調(diào)后送到食客面前。

對(duì)于消費(fèi)者來說，這些快餐品牌也早已成為“一日三餐”的常見解決方案。而當(dāng)預(yù)制菜持續(xù)走紅，以及年輕人中間開始興起“大牌平替”消費(fèi)風(fēng)潮的時(shí)候，以肯德基主力供應(yīng)商圣農(nóng)為代表的B端供應(yīng)商，反而在C端市場(chǎng)以外獲得增長(zhǎng)。

8月24日，圣農(nóng)發(fā)布的最新財(cái)報(bào)顯示，2022年上半年公司實(shí)現(xiàn)營收75.27億，同比增長(zhǎng)11.16%，其中食品深加工板塊營收29.28億元，同比增長(zhǎng)18.69%。這里的食品深加工，實(shí)際上就是指生產(chǎn)香辣雞米花、鹽酥雞等油炸產(chǎn)品和脆皮雞腿、脆皮釀翅等冷凍調(diào)理品。同時(shí)，圣農(nóng)的天貓以及抖音等線上渠道銷量，也較連鎖餐飲企業(yè)有明顯優(yōu)勢(shì)。

至于去年9月，為必勝客、肯德基、海底撈等多家知名餐飲品牌提供貨源的千味央廚，其成功登陸A股，并且在開盤當(dāng)日以“餐飲供應(yīng)鏈第一股”之姿收獲40%的大漲，也從資本市場(chǎng)的角度，證明餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)才是預(yù)制菜行業(yè)的“隱形贏家”。

事實(shí)上，預(yù)制菜概念成為新的投資熱點(diǎn)背后，真相或許并非投資者們想象的那樣。其中一個(gè)真相是，C端預(yù)制菜不像近幾年高速增長(zhǎng)的速食產(chǎn)品，幾乎可以面向所有消費(fèi)者，潛在用戶基數(shù)的限制，導(dǎo)致其市場(chǎng)規(guī)模很難在短期內(nèi)獲得快速增長(zhǎng)。

另一個(gè)真相是，預(yù)制菜在C端消費(fèi)市場(chǎng)走紅的背景，是因?yàn)橐咔閷?dǎo)致線下餐飲和外賣供應(yīng)受阻后，消費(fèi)者為了改善日常飲食而在短期內(nèi)產(chǎn)生的消費(fèi)趨勢(shì)。但實(shí)際上，很多早期嘗試預(yù)制菜的人，在日常生活中是不會(huì)親自做飯的。

因此，一旦線下餐飲恢復(fù)堂食、外賣正常供應(yīng)，消費(fèi)者很快又會(huì)回歸到之前的餐飲消費(fèi)習(xí)慣，而真正在預(yù)制菜這波流行中留存下來的忠實(shí)消費(fèi)者，其實(shí)是每天都有煮飯需求的“家庭主婦”。

這就不難理解，為什么由瑞幸咖啡前董事長(zhǎng)陸正耀參與創(chuàng)辦，一登場(chǎng)就祭出“鈔能力”進(jìn)行大面積營銷的預(yù)制菜實(shí)體店品牌舌尖英雄，最近也被爆出加盟店銷量下降，甚至開始關(guān)店的情形。從成熟供應(yīng)鏈中獨(dú)立出來的預(yù)制菜生意，銷量比不過快餐，品質(zhì)比不過傳統(tǒng)餐飲，毛利方面更是無法直接和上游的供應(yīng)商相比。要么是在傳統(tǒng)食品零售賽道建立新的細(xì)分市場(chǎng)，要么只能通過短期炒作概念，吸引盲目入局的加盟商。

需要指出的是，預(yù)制菜在C端市場(chǎng)仍然大有前景，因?yàn)轭A(yù)制菜對(duì)做飯效率的提升，高度契合現(xiàn)代人快節(jié)奏的生活方式，而且隨著整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展向家庭廚房需求靠攏，味道和性價(jià)比的問題也終究會(huì)得到解決。只要在家用餐的習(xí)慣不改變，預(yù)制菜就有機(jī)會(huì)進(jìn)入更多家庭的廚房。

但也需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：預(yù)制菜只是未來生活的效率提升工具，如果真的有一天一日三餐都被預(yù)制菜取代，人們一定會(huì)想念現(xiàn)炒才有的鍋氣和不慌不忙享受生活的人間煙火氣。

本文來自《驚蟄研究所》