星巴克創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨一共辭過三次職，前兩次他還能趕回來救火，這次呢？

星巴克太慌張 

入華20年，今年應該是星巴克過得最慌張的一年。 

1月，全球最大的星巴克甄選烘焙工坊在上海正式營業(yè)；

隨后，星巴克宣布要在中國開更多的店——到2022財年末，中國內地星巴克門店將突破6000大關。

4月，星巴克創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨宣布辭職，將星巴克的鑰匙交給前首席執(zhí)行官凱文?約翰遜。
新官上任三把火，5月，星巴克與雀巢結盟，以71.5億美金的價格，將星巴克零售和餐飲產品的永久全球許可協議，打包賣給了雀巢；

同時提出，在開店速度上將進一步提速，從每年開500家，增加為600家；

8月，被中國新品牌咖啡圍毆、碰瓷的星巴克，與阿里巴巴達成合作，迅速上線了一直落后的外賣業(yè)務。

9月，星巴克內部曝出管理層清洗，近350人被裁。

對此，凱文?約翰遜解釋道：“我們必須加快與顧客相關的、能夠激勵我們的員工的、并且對業(yè)務有意義的創(chuàng)新�！�

而就在上個月，星巴克又提出中國部分飲品均小范圍提價，比如原價27元的大杯美式，現在要28元。
星巴克將中國看做未來最大的依靠，一直以來動作不斷也是可以理解，但很多舉措卻來得慌慌張張。

比如外賣，比如漲價。

也許星巴克方面是經過了深思熟慮才做出這些決策，可在第三、四季財報糟糕的表現面前，則更像是在手忙腳亂地四處救火。

拋棄第三空間，到底值不值？

1.初衷

星巴克最初在中國打響名聲，舒爾茨提出的“第三空間”思想起到了不可忽視的作用。

這個理論最初其實是由美國社會學家雷?奧爾登堡于20世紀70年代提出的。

用于籠統地形容那些，除居住和工作地點以外的非正式公共聚集場所，更加突出地強調了場所的社交作用。

而最先將“第三空間”理論與咖啡館建立聯系的，則是一位名叫 Jürgen Habermas的德國哲學家。

在他看來真正能夠承擔得起“第三空間”頭銜的咖啡館，必須具有連接文化、藝術、文人甚至是戰(zhàn)爭、政治等社交要素的能力。

所以，在上世紀初，歐洲國家的咖啡館，重要的不是咖啡，而是“館”這個空間。 

這種場所，被稱為“文化咖啡館”。 
1984年，霍華德?舒爾姿第一次走進星巴克，他沒有被星巴克的那些咖啡豆所吸引，而是被星巴克的燈光效果、裝修風格、咖啡器具乃至于煮咖啡的時候水壺的嘶嘶作響所吸引。

這個時候，舒爾茨發(fā)現在工業(yè)時代速溶的咖啡已經剝奪了大多數人對于咖啡的體驗，于是舒爾茨意識到星巴克不能夠賣咖啡豆而是要去開咖啡館。

也就是說，霍華德?舒爾姿對星巴克的定位，是建立在原始的“文化咖啡館”之上的。

舒爾茨希望把星巴克和肯德基、麥當勞這樣的快餐店給區(qū)分開來，大家來到星巴克不是走進去把咖啡喝掉再走出了這么簡單。

而好似你慢慢進入一個名為“第三空間”的生活場景，他既有大家家庭的舒適，又有工作辦公室的商務。

這是脫離于家與辦公室的第三個空間，這是一個純粹基于體驗的市場。
但如今，星巴克卻為了追逐利益，而與這項初衷漸行漸遠。

2.讓消費者拿著咖啡出去喝

外賣，是目前中國餐飲消費的主流之一。

瑞幸、連咖啡等咖啡品牌用行動告訴市場，“第三空間”已成偽命題。

更有人表示，年輕人特別是90后是未來生活方式乃至消費升級的主宰者。

說句不客氣的話，他們已經不需要星巴克式的“第三空間”了�！暗谌�空間”的概念早已被當下中國的消費文化和職場文化肢解并重構。

真的如此嗎？

事實上，在國外，依舊有許多文化咖啡館屹立不倒。

它們在屬性上有了改良，但初衷未變；而經營上也可圈可點。

比如巴黎著名的La Rotonde 圓頂屋咖啡館，就在經營咖啡之外，提供更加豐富的餐飲服務。
所以從“文化咖啡館”以及星巴克早年在中國的表現看來，“第三空間”并非是一種杜撰。

社會對它定義的出發(fā)點都在于“空間”，即人們在那里都能干些什么，空間除了人們還能容納什么。 

是構成獨特消費體驗的一部分。 

星巴克的外賣，在失去了這項體驗的情況下，卻依然要消費者為此買單，這也不難解釋星巴克外賣上線后銷量慘淡的現象了。

星巴克重回2007

外賣、加價、快餐化，是星巴克在中國市場的妥協。

但在這個國家發(fā)展了近20年后，星巴克已然是騎虎難下。

在美國，星巴克面對著來自高端咖啡和低價咖啡的兩面夾擊。

今年第三季度財報顯示，星巴克的全球單店可比銷售額微增1%，遠低于以往的增長速度。一直被看好的中國市場更是下滑2%，出現了9年來首次業(yè)績下滑。

星巴克在逼不得已的情況下，于今年10月，出售了法國和荷蘭的所有門店，并計劃明年關閉150家美國門店。 

而且星巴克在美國的口碑也是每況愈下，甚至不少消費者表示，“整個星巴克最糟糕的東西就是他們的咖啡！”

星巴克今日的困境，其實與2007年的危機脫不了干系。

2000年，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨第一次宣布卸任。

在經過幾年的膨脹之后，星巴克在2007年陡然跌下深谷。

舒爾茨后的第二任CEO吉姆?唐納德是個“外行人”，他來自零售公司沃爾瑪，當時市場對于星巴克的評價是“體驗的商業(yè)化”。

通過不斷復制與擴張，星巴克在逐漸喪失幾年之前的品質與咖啡體驗。 

由于過分追求利潤的增長，星巴克在那幾年開始忽略公司運營，很多門店開始背離傳統。

很難想象，那個時候的星巴克，走進去聞到的可能是三明治的奶酪味，而不是咖啡香；柜臺里看到的不是馬克杯也不是咖啡豆，而是毛絨玩具。

這一切，只是因為這些東西更賺錢。 

雪上加霜的是，當時的星巴克還面臨著美國整體金融環(huán)境的寒冬及自身股價暴跌的危機。

為了緩解房租成本帶來的壓力，星巴克開始引導消費者將咖啡帶出店面飲用。

與第三空間脫節(jié)的星巴克咖啡，失去了大部分價值，卻依然售價高昂，消費者怎能心甘情愿？ 
目前星巴克在中國，也在面臨這一系列的窘境：自動化的咖啡制作，急速膨脹的服務人員體系，漸漸被丟棄的第三空間概念......

2007年在美國，星巴克還能等到舒爾茨復出救場，即使如此，如今的美國市場對星巴克也依舊不算友好。

2018在中國，星巴克的步調再次被打亂，只是不知道準備競選總統的舒爾茨，這次還會不會再次掛帥上馬，救星巴克于危難之中？

 

來源：餐飲人必讀