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網(wǎng)址：wxasic.com中餐規(guī)模化難題如何破？看黃記煌黃耕的連鎖三板斧
發(fā)布時(shí)間：2017-02-04
盡管很多餐飲人都有百城千店的夢(mèng)想，但餐企的規(guī)�；l(fā)展卻一直是個(gè)難題。據(jù)某第三方調(diào)查報(bào)告顯示，2016年，連鎖餐企老板的經(jīng)營(yíng)滿意指數(shù)僅有56.3%。
如果就整個(gè)行業(yè)來說，規(guī)模化只是讓從業(yè)者如履薄冰，那么對(duì)中餐連鎖企業(yè)而言，這更像是一個(gè)“偽命題”，中餐連鎖店面越多、利潤(rùn)越薄反倒成了常態(tài)。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在寒風(fēng)凜冽的2016，黃記煌卻逆勢(shì)上揚(yáng)，開了百家店面。2012年后，黃記煌的品牌勢(shì)能、拓店速度和大手筆的資本運(yùn)作，業(yè)內(nèi)有目共睹�？v觀這個(gè)老牌中餐企業(yè)的歷史，幾乎包含了中餐連鎖企業(yè)在規(guī)�；M(jìn)程中會(huì)遇到的所有問題。而它解決這些難題，就靠“三板斧”。
筆者分析認(rèn)為，這三招，確實(shí)值得廣大中餐連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)者多加借鑒。
一、選對(duì)可復(fù)制性強(qiáng)的品類賽道
中餐本身的難復(fù)制、難標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)是規(guī)�；l(fā)展首當(dāng)其沖的一道坎。無論任何業(yè)態(tài)，只要是中餐廳，對(duì)廚師的依賴程度都很高。更要命的是，餐企付出巨大代價(jià)培養(yǎng)的廚師很可能成為同行挖角的對(duì)象，最終為別人做了嫁衣。
所以，中餐可復(fù)制的關(guān)鍵就在于要解決傳統(tǒng)中餐烹飪對(duì)廚師過度依賴的問題。黃記煌創(chuàng)始人、當(dāng)下餐飲業(yè)大哥級(jí)人物黃耕出身于餐飲世家，自己在下海創(chuàng)業(yè)前也曾擔(dān)任星級(jí)酒店主廚，在創(chuàng)立黃記煌時(shí)，黃耕已經(jīng)有了20年的餐飲從業(yè)經(jīng)歷。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為“規(guī)避掉廚師”的關(guān)鍵在于品類賽道，黃記煌能真正實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的原因也與黃記煌的“三無”產(chǎn)品理念分不開。
首先是無廚師。
現(xiàn)在的餐飲廚師培養(yǎng)周期過長(zhǎng)且流動(dòng)性大，非常不利于餐飲企業(yè)開連鎖店，因此，在烹飪過程中去廚師化是實(shí)現(xiàn)連鎖餐飲的必要條件。
第二是無油煙。
傳統(tǒng)的中餐以煎炒烹炸為主，想做到無油煙，就必須改變它的烹飪方式。黃記煌在中國(guó)傳統(tǒng)的眾多烹飪方式中選擇了一種——燜。并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改良，改變了傳統(tǒng)的烹飪方式，真正做到了無油煙。
最后是無原材料重復(fù)使用。
傳統(tǒng)中餐經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)原材料重復(fù)使用的情況，倒掉是浪費(fèi)，不倒又不衛(wèi)生，基于此，黃耕研究出了個(gè)在任何情況下都沒有原材料和調(diào)味品且可以重復(fù)利用的菜品。
據(jù)筷玩思維了解，在研制黃記煌燜鍋時(shí)，黃耕是先把基本訴求羅列出來，再根據(jù)訴求找產(chǎn)品的。
黃記煌在立項(xiàng)之初，黃耕就與哈爾濱商業(yè)大學(xué)中式快餐研究發(fā)展中心博士后科研基地達(dá)成合作，進(jìn)行黃記煌三汁燜鍋項(xiàng)目的研發(fā)。耗時(shí)數(shù)年，直到2010年才通過了成果鑒定。黃記煌三汁燜鍋的操作模式開創(chuàng)了中餐領(lǐng)域多項(xiàng)“第一”。
第一個(gè)打破中餐固有的“前廳后廚”模式，將菜品整個(gè)制作過程搬到客人面前的餐桌上；第一次讓餐飲具有了互動(dòng)、趣味的特性，食客可以自己動(dòng)手參與烹飪；第一次將膳食平衡、節(jié)能環(huán)保的理念引入餐飲制作；第一家推出“燜鍋”這種全新的餐飲形式。此舉實(shí)現(xiàn)了中餐標(biāo)準(zhǔn)化，將健康餐飲、綠色餐飲、環(huán)保餐飲、時(shí)尚餐飲實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合。
菜品制作特點(diǎn)決定了它的高復(fù)制性，而高復(fù)制性，正是餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)模式的重要條件。近年來，無論是最早的火鍋，還是后起之秀如重慶小面等都是單品連鎖，單品的特點(diǎn)就在于可復(fù)制性強(qiáng)、標(biāo)準(zhǔn)化流程簡(jiǎn)單，其原理是一致的。
二、把資產(chǎn)做輕，打造平臺(tái)型公司直指上市目標(biāo)
2012年之后，黃記煌的拓店速度有目共睹，一年120家店，照著這個(gè)速度算下來，2018年其店面很可能突破1000家。
面對(duì)餐飲市場(chǎng)的空前壓力，黃耕坦言，黃記煌的對(duì)策是不斷做“減法”，做輕資產(chǎn)公司。事實(shí)上，在黃記煌目前近600家門店中，直營(yíng)門店僅為個(gè)位數(shù)。黃記煌的連鎖模式中，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是其特有的“有限合伙制”。對(duì)于有上市愿望的餐飲企業(yè)來說，這點(diǎn)或可重點(diǎn)借鑒。
這種模式是：黃記煌與合作伙伴共同成立一家合伙公司，黃記煌提供品牌輸出，從拿到營(yíng)業(yè)執(zhí)照起，店面的經(jīng)營(yíng)都由合作伙伴負(fù)責(zé)。
這意味著黃記煌作為有限合伙人(LP)，承擔(dān)有限責(zé)任。這樣一旦合伙企業(yè)遇到可能發(fā)生的不規(guī)范的問題、食品安全問題、衛(wèi)生狀況問題等，黃記煌作為L(zhǎng)P是不需要承擔(dān)任何責(zé)任的。
在有限合伙加盟模式中，黃記煌作為L(zhǎng)P，按門店經(jīng)營(yíng)流水的百分比收取費(fèi)用。創(chuàng)始人黃耕認(rèn)為這正是有限合伙與傳統(tǒng)加盟的區(qū)別，黃記煌在這一模式中是平臺(tái)的角色，類似于商場(chǎng)租賃。
黃記煌作為平臺(tái)，把品牌“租賃”給合作伙伴，盈利途徑區(qū)別于傳統(tǒng)加盟中的收取加盟費(fèi)(類似于租金)，而是收取流水提點(diǎn)。
Shopping Mall里面的門店可能上不了市，但是，規(guī)模做的很大的Shopping Mall卻沒有問題，這才是這個(gè)模式的精髓。
這是一種專為上市研發(fā)出的全新加盟模式，如果餐企要上市就需要規(guī)�；�、規(guī)范化，規(guī)�；�、規(guī)范化后難免引發(fā)各種問題。而黃記煌有限合伙人制度自帶“防火墻”的特點(diǎn)，可以讓其免受合伙企業(yè)不規(guī)范問題的困擾。
除了開店利用合作伙伴的人脈和資金外，黃記煌的供應(yīng)鏈系統(tǒng)同樣利用社會(huì)資源，靠社會(huì)第三方機(jī)構(gòu)來承擔(dān)。
筷玩思維認(rèn)為，在當(dāng)下社會(huì)化大分工時(shí)代，餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)鏈條呈現(xiàn)無限細(xì)分態(tài)勢(shì)且均高度專業(yè)化，再牛逼的餐企也不可能在上中下游產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)都通吃，盡可能的利用合作伙伴、社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)、資本的力量和資金，餐飲企業(yè)只要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)品牌、打造商業(yè)模式和產(chǎn)品力足矣。
試想，如果餐飲企業(yè)可以將精力完全集中于產(chǎn)品迭代和營(yíng)銷兩個(gè)高利潤(rùn)環(huán)節(jié)，制造、經(jīng)營(yíng)等薄利環(huán)節(jié)全部交由加盟商、社會(huì)組織代理，其利潤(rùn)長(zhǎng)期來看將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于操盤全產(chǎn)業(yè)鏈的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)。
三、千店之后，走多品牌集團(tuán)化路線
毋庸置疑，大眾餐飲市場(chǎng)已經(jīng)成為中國(guó)餐飲業(yè)的主流。黃耕則認(rèn)為其未來市場(chǎng)份額占比還將進(jìn)一步提高。任何行業(yè)都會(huì)永遠(yuǎn)存在二八理論，餐飲中層消費(fèi)會(huì)越來越多，未來比例甚至可能上升到1:9。
去年，黃記煌完成海外資本的引入后，成功并購(gòu)了香港許留山，股權(quán)變更也已經(jīng)完成。這也標(biāo)志著黃記煌正式踏上多品牌、集團(tuán)化的發(fā)展道路。那么，黃記煌為什么要收購(gòu)許留山？又為什么要踏上多品牌集團(tuán)化發(fā)展道路？
黃記煌自2003年創(chuàng)立以來，市場(chǎng)迅速發(fā)展有目共睹，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的空前激烈，黃記煌同樣也面臨著市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑的景象。
經(jīng)歷30余年的發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了投資主體多元化、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)多樣化、經(jīng)營(yíng)模式連鎖化和行業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)化的新階段，行業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。
憑借一個(gè)品牌走遍天下的時(shí)代已經(jīng)去而不返，很多知名餐飲企業(yè)，如王品集團(tuán)、眉州東坡、小南國(guó)、外婆家等，都相繼走上了“多品牌、小規(guī)模、集團(tuán)化”的發(fā)展之路。
然而，對(duì)于黃記煌來說，十余年的發(fā)展，連鎖式的經(jīng)營(yíng)和門店擴(kuò)張，雖然使其擁有了規(guī)范化的管理、體系化的物流供應(yīng)、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)以及資金的積累，但是針對(duì)目前的經(jīng)營(yíng)模式來說，這套后臺(tái)管理系統(tǒng)還是讓其有點(diǎn)喘不過氣。
因此，黃記煌也迫切需要向其它品牌學(xué)習(xí)，通過多品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來釋放后臺(tái)能量。很多人在想，一個(gè)以芒果西米撈聞名的甜品品牌，一個(gè)憑著三汁燜鍋為人津津樂道的連鎖餐飲企業(yè)，二者將通過何種方式進(jìn)行結(jié)合？
黃耕的解決方案是：用半年時(shí)間進(jìn)行梳理、調(diào)研，包括跟管理團(tuán)隊(duì)接洽、與社會(huì)調(diào)研機(jī)構(gòu)溝通等。再通過大數(shù)據(jù)分析，將許留山與市場(chǎng)進(jìn)一步融合，迎合當(dāng)前的年輕消費(fèi)者。
雖然芒果是許留山的一大特色，但既然要重新喚起年輕人對(duì)這個(gè)老字號(hào)的熱情，就必須迎合市場(chǎng)，在不同的地區(qū)，針對(duì)不同的人群，進(jìn)行產(chǎn)品、口味的細(xì)分。
多品牌戰(zhàn)略是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展至后期，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、釋放管理系統(tǒng)能量和存量的有效方式。但具體到黃記煌收購(gòu)許留山這步棋能否成功的問題上，還需要市場(chǎng)的進(jìn)一步檢驗(yàn)。
來源：筷玩思維
