一餐企用人“沾親帶故”有助于穩(wěn)定經(jīng)營

   研究發(fā)現(xiàn)，中國的許多成功餐飲企業(yè)最初都是“半家族式”的發(fā)展起來，而且一直相當(dāng)穩(wěn)定，初創(chuàng)時，不僅主要部門和崗位，都是“沾親帶故”，而且在后來的發(fā)展壯大中更多采用“親戚介紹”的形式延續(xù)發(fā)展，主要包括親戚、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，這樣的方式招來的員工工作更趨于穩(wěn)定。實踐證明“親戚型”員工在餐飲行業(yè)屬于普遍現(xiàn)象，后廚更是如此。
   廚師本就是個圈子，相互師兄弟之間更多靠的是熟人介紹。

   二建立平臺培養(yǎng)型人才機制
由于餐飲企業(yè)底層人員的高頻度流動性，加上大多數(shù)人難以適應(yīng)餐飲高強度工作和服務(wù)業(yè)本身地位不高的角色定位而難以持久在一個單位工作。
   但是，有些成功的餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)：畢業(yè)后直接做餐飲工作的人，比做過其他行業(yè)再來做餐飲的人留下的幾率和年限要高很多。因此這些企業(yè)就與許多大專院校和職業(yè)學(xué)校行程合作，以幫這些教育社輸送來的學(xué)生獲得基本學(xué)費，邊學(xué)習(xí)的同時還可以在企業(yè)工作掙錢養(yǎng)家，同時與這些學(xué)生簽署長期助學(xué)協(xié)議，這樣有效的解決了人才儲備問題，同時也保證準員工的思想的一致性，從而避免底層人員流動性大的問題，降低了培養(yǎng)成本。當(dāng)然，除了學(xué)校平臺，離退休或下崗人員的就業(yè)安置中心，殘疾人幫扶中心或貧困機構(gòu)等都可以成為餐企員工的輸送平臺。
   記得《羋月傳》中有一個小橋段，羋月剛陪嫁到秦國時為自己挑選丫鬟，經(jīng)驗豐富的都不要，偏偏選中了兩個少不更事的小丫頭。事實證明，羋月挑的這倆丫鬟沒有看走眼�？�姑問她時羋月卻說：伶俐管用自然是好，忠厚老實更重要。我挑人就一條：心里頭干凈。做事情拙我可以教他，但做人拙是教不了的。
   三企業(yè)間交叉輪換人員
倡導(dǎo)企業(yè)或商會間形成同盟與合作，讓相關(guān)企業(yè)人才形成交叉用工制，很多時候也是推動行業(yè)發(fā)展的好事。企業(yè)的管理方法，發(fā)展方向通過不同企業(yè)人才流動獲得新鮮血液，激蕩起新的管理思路。特別是高層管理者其實有時需要提高流動率。因為他們達到的高度需要的不是扎實的管理經(jīng)驗而是外界帶來的創(chuàng)新思維的碰撞。

   四重視你的現(xiàn)有員工培養(yǎng)提升
   特別是對發(fā)展中的企業(yè)，更應(yīng)該重視內(nèi)部優(yōu)秀員工的培養(yǎng)，很多企業(yè)在現(xiàn)有門店基礎(chǔ)上培養(yǎng)了靈活的第二梯隊，用于預(yù)備新店員工，一是讓更多員工看到晉升的通道和路徑，二是鼓勵員工和企業(yè)共同成長。
   比較典型的例子當(dāng)屬海底撈，員工90%從農(nóng)村招聘，經(jīng)過完整的培養(yǎng)體系，已經(jīng)完全接受海底撈的文化理念和企業(yè)思想，他們當(dāng)中半道從其他企業(yè)跳槽過去的員工少之又少，即使被聘用了也都很難融入其中，大部分中高層領(lǐng)導(dǎo)都是從底層干起，一路被提拔最后都干成自己的事業(yè)。
   五向離職的員工隨時敞開回歸的大門
   餐飲業(yè)的員工確實是鐵打的營盤流水的兵，離職員工有很多原因，但只要企業(yè)保持一顆善待員工的心，許多離職員工通過到別的企業(yè)工作的感受對比，發(fā)現(xiàn)還是原來的企業(yè)對他好，所以產(chǎn)生“二進門”的想法，此時，企業(yè)就要有寬廣的胸懷而不計前嫌。事實證明，這些這些員工返回后珍惜工作，和企業(yè)的感情也會更深厚。
   六培養(yǎng)粉絲或“義工”
   這一招特別適合餐飲企業(yè)，因為餐飲企業(yè)是以“菜品和服務(wù)”為創(chuàng)新點的企業(yè)組織，很多消費者或者說菜品粉絲完全可以成為“不拿工資，卻無條件幫助企業(yè)”的“義工”。
   例如，餐飲企業(yè)在菜品開發(fā)上面完全可以激發(fā)這些“粉絲食客”的“參與感”帶出食客的“使命感”，最后得到“滿足感”。
   再如，餐飲企業(yè)可以讓“粉絲食客”以“故意挑刺”的形式以最客觀的食客角度真正發(fā)掘門店的很多潛在問題，并且甘愿追隨，毫無怨言。

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