12月初，海底撈所有店經(jīng)理及以上干部集中在三亞進行會議研討，集團主要領(lǐng)導(dǎo)最少列席了半天。本次研討會上，海底撈（中國）針對門店管理的組織架構(gòu)進行了重大調(diào)整和變革，集團主要領(lǐng)導(dǎo)均認可并肯定了海底撈（中國）總經(jīng)理楊小麗及其團隊的創(chuàng)新意識，同時號召蜀海、頤海、菜嘟美、海撈送、U鼎、海底撈（新加坡）等兄弟單位給予關(guān)注和跟進。此次變革相信很多伙伴有不理解或疑惑的地方，這篇文章就本次調(diào)整進行詳細解讀。

在本次三亞會議研討之前，海底撈（中國）發(fā)現(xiàn)在門店管理方面目前存在三項重大問題：

1、門店培訓(xùn)方面：通過店經(jīng)理分享，感受到目前總部對店經(jīng)理的培養(yǎng)和支持幫助不夠，比如對新店和落后店的指導(dǎo)和幫助不足，目前只有師傅帶徒弟的方式，徒弟接受的培訓(xùn)單一、不全面，主要靠師傅的經(jīng)驗傳承，受諸多因素的影響導(dǎo)致很多好方法在遞減，而且小區(qū)經(jīng)理所轄門店跨地區(qū)范圍大，導(dǎo)致對門店現(xiàn)場幫助少；

2、門店考核方面：目前各地區(qū)門店劃分為10個小區(qū)管理，各小區(qū)自行考核門店，小區(qū)之間交叉管轄多個城市的門店，各小區(qū)經(jīng)理管轄的門店內(nèi)部按照352原則評定ABC，導(dǎo)致很多新的店經(jīng)理短期內(nèi)很難脫C，因此對其挑戰(zhàn)很大，動力不足；此外，目前是層層考核，海底撈（中國）總部考核小區(qū)，小區(qū)考核門店，門店考核員工，因此產(chǎn)生“唯上”現(xiàn)象很多，即大家盯著考核和績效人員的檢查結(jié)果看，導(dǎo)致部分店經(jīng)理把精力放在關(guān)注上級、打聽消息上；

3、對外學(xué)習(xí)方面：管理團隊對市場不夠敏感，對優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營狀況、新的管理模式等了解和學(xué)習(xí)不夠。

因此，針對上述問題，經(jīng)總部研究決定進行以下四項變化：

變化一：小區(qū)經(jīng)理聯(lián)合辦公，成立教練組

具體內(nèi)容包括：

1、小區(qū)經(jīng)理每個月聯(lián)合辦公，店經(jīng)理每個月集中一次，進行統(tǒng)一的幫助和培訓(xùn)；

2、所有小區(qū)經(jīng)理取消原來的崗位職責，由小區(qū)管理者角色轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛拷叹毜慕巧�，所有小區(qū)經(jīng)理把原來分散在小區(qū)的拓店、工程、新店和落后店輔導(dǎo)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、市場營銷等工作，統(tǒng)一由教練組來分工處理。教練組內(nèi)部采取以項目為驅(qū)動、以問題為導(dǎo)向的管理機制，“不限定具體職責，不明確劃分界限”，逐步形成一種扁平化、無邊界的機動聯(lián)合辦公模式。

3、三亞會議中，為每位店經(jīng)理制定了12月經(jīng)營目標，店經(jīng)理對目標是否達成要承擔相應(yīng)的責任。之所以每家店單獨制定，是因為以往每家店的管理模式是統(tǒng)一的、強調(diào)和追求標準化和流程化，以及層層考核，忽視了管理的個性化、藝術(shù)化；通過調(diào)整，由統(tǒng)一的標準考核變?yōu)槊總�店根據(jù)自己的情況制定目標，讓店經(jīng)理對目標更加清晰。

變化二：強化對外學(xué)習(xí)，歡迎其他企業(yè)到公司來指導(dǎo)交流

店經(jīng)理之間形成學(xué)習(xí)小組，每個小組就近選定三個優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，優(yōu)秀企業(yè)的定義是指所有值得我們學(xué)習(xí)的企業(yè)，包括但不限于餐飲行業(yè)，制造企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等優(yōu)秀企業(yè)都可以成為學(xué)習(xí)對象，如華為、阿里、騰訊、小米、麗思卡爾頓酒店等，都可以作為學(xué)習(xí)對象。

總公司強調(diào)：1、有感興趣的社會人士來海底撈交流，店經(jīng)理及骨干員工必須熱情接待，人力資源部可以設(shè)置專人進行接待，更方便外界人士來交流和分享。2、對我們感興趣的同行企業(yè)派人到本企業(yè)深入交流的，發(fā)現(xiàn)以后不能粗暴對待，也要熱情接待。

變化三：通過產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)品質(zhì)的提高來提升每個城市的市場占有率

通過不斷的學(xué)習(xí)，并且學(xué)以致用，提升產(chǎn)品、環(huán)境和服務(wù)品質(zhì)，才能提高每個地區(qū)的市場占有率�？偣�司指出：1、產(chǎn)品、店面、員工都是媒體，顧客是我們傳播的唯一渠道；2、進一步對店經(jīng)理放權(quán)，包括定價權(quán)和經(jīng)營權(quán)等。3、每個門店都必須有具體的桌數(shù)和稅收指標，通過增加納稅額度承擔起我們應(yīng)盡的企業(yè)公民義務(wù)，盡可能為當前嚴峻的經(jīng)濟形勢做出我們的努力。

變化四：加大海外市場的投入

在已有海外門店布局的前提下，集團將進一步加大海外布店的步伐，一方面讓海底撈走進更多的國家，更重要的是通過海外布店，能學(xué)習(xí)到更多的海外優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗。

來源：紅餐網(wǎng)