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網(wǎng)址：wxasic.com快餐巨頭的衰落：麥當(dāng)勞肯德基錯(cuò)在哪里？
發(fā)布時(shí)間：2015-09-22
麥當(dāng)勞，肯德基作為曾經(jīng)的快餐巨頭，也不得不面臨銷售下滑的窘境。本文從三個(gè)角度分析其頹勢(shì)背后的戰(zhàn)略問(wèn)題。
品類的落幕
從大品類角度，不管是漢堡快餐還是炸雞快餐，都可以列入西式快餐的子品類。
稍作比對(duì)，炸雞快餐有著天然的“非健康”認(rèn)知。
這本來(lái)對(duì)于漢堡快餐有獨(dú)特的順應(yīng)認(rèn)知的競(jìng)爭(zhēng)力。
可惜的是，兩個(gè)品牌真正的利潤(rùn)型產(chǎn)品：薯?xiàng)l與可樂(lè)，也都是存在相同的“非健康”認(rèn)知。
中國(guó)的人均GDP從2003年步入1000美元，到2008年超過(guò)3000美元。
經(jīng)預(yù)測(cè)，中國(guó)在2020年的人均GDP將超過(guò)1萬(wàn)美元。
人均GDP的升級(jí)，代表消費(fèi)不斷進(jìn)入一個(gè)個(gè)新的階段。
從大時(shí)代角度看，整個(gè)餐飲消費(fèi)，正從“快時(shí)代”進(jìn)入“休閑時(shí)代”。
烹飪方式也是從“炸時(shí)代”進(jìn)入“蒸/烤時(shí)代”。
如今兩大巨頭在各地測(cè)試的新型休閑餐廳，也是順應(yīng)趨勢(shì)。
但，欲練神功必先自宮。
這砍向當(dāng)前主要利潤(rùn)的這一刀，鍵盤俠敲幾個(gè)字何其容易。
切不切得下去，能不能斷根，才是對(duì)經(jīng)營(yíng)者最大的挑戰(zhàn)。
職業(yè)化過(guò)度
不得不承認(rèn)，中國(guó)餐飲業(yè)確實(shí)是由麥當(dāng)勞肯德基開(kāi)啟了一個(gè)新紀(jì)元。
在過(guò)去的20多年里，眾多的民營(yíng)企業(yè)，像海綿吸水般向榜樣學(xué)習(xí)。
其中，把麥肯系統(tǒng)生搬硬套的，大多都已經(jīng)掛了。
更多的是學(xué)以致用，結(jié)合自身基因加以改造，不斷地優(yōu)化系統(tǒng)，逐步完善成就了自身的系統(tǒng)。
眾所周知，海底撈在運(yùn)營(yíng)體系里是沒(méi)有KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法)的。
張勇說(shuō)，“我們不考核各門店的利潤(rùn)，也不考核營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費(fèi)額等�！钡５讚撇⒉皇菦](méi)有考核，主要是通過(guò)上級(jí)主管以巡店的方式來(lái)進(jìn)行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時(shí)已經(jīng)延續(xù)至今。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個(gè)家族企業(yè)，而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。
說(shuō)實(shí)話，我曾經(jīng)也很抵觸這種“落后”的管理方式。
在經(jīng)過(guò)2-3年的民營(yíng)企業(yè)深度接觸后發(fā)現(xiàn)：
過(guò)度職業(yè)化帶來(lái)了按部就班的就業(yè)，喪失了創(chuàng)業(yè)的危機(jī)感，喪失了創(chuàng)新能力，最終喪失了品牌在戰(zhàn)場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
在如今整個(gè)行業(yè)進(jìn)入史無(wú)前例的惡劣競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，再大的企業(yè)，也是掙扎在生存邊緣。
在BAT，大多數(shù)的辦公桌下放著睡袋;
在華為，不履行創(chuàng)業(yè)奮斗精神的，自然得不到發(fā)展;
被揭露“吃人文化”的亞馬遜，口號(hào)是：work hard, have fun make history。
Amazon嚴(yán)苛的文化，是幫助彼此面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)：你并沒(méi)有那么好，你還可以更好。
你是什么樣的人，就能夠成就什么樣的品牌與企業(yè)。
職業(yè)化過(guò)度，讓品牌的創(chuàng)始人文化、企業(yè)文化沒(méi)有得到應(yīng)有的傳承。
來(lái)源：餐飲新聞
