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海底撈還能神話多久?

發(fā)布時(shí)間:2015-08-17
      借用今年很火的《從0到1》的概念來解釋,當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí),海底撈需要更獨(dú)特的創(chuàng)新。

     在餐飲行業(yè),海底撈是一個(gè)另類的存在,它是極致服務(wù)主義的標(biāo)桿,但是同業(yè)的競爭越來越立體化和復(fù)雜化。巴奴主 打產(chǎn)品主義,提出“服務(wù)不是我們的特色,毛肚和菌湯才是”,而外婆家則打造了眼花繚亂的品牌矩陣,金百萬則開啟了會(huì)員電商的先河。

      借用今年很火的《從0到1》的概念來解釋,海底撈的創(chuàng)新本質(zhì)上還是一種“水平創(chuàng)新”,而不是作者彼得?蒂爾推崇的能夠持續(xù)帶來壟斷利益的“垂直創(chuàng)新”,也就是說,當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí),海底撈需要更獨(dú)特的創(chuàng)新。

     除了在服務(wù)上花樣翻新,海底撈似乎很久沒憋出大招了,能不能憋出大招,從傳統(tǒng)行業(yè)的邊際中跳出來,取決于張勇和他的員工們的選擇和行動(dòng)力。



人是海底撈借以安身立命的資本

海底撈 “服務(wù)差異化”的核心就是人,人是海底撈的核心資源。

      那本大家都耳聞過的黃鐵鷹先生的《海底撈為什么》已經(jīng)把海底撈怎么把“服務(wù)差異化”做到極致解釋的很清楚了,這里省去一千字。簡單地說就是把員工當(dāng)家人看,充分信任,充分授權(quán)。

     海底撈的創(chuàng)新在“服務(wù)差異化”,也就是我們一提海底撈就想到等位免費(fèi)飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛(wèi)生間、舞面條等等等。

     “服務(wù)差異化”,對(duì)白手起家的海底撈來說,其實(shí)是一種“低成本”創(chuàng)新,創(chuàng)始人張勇先生把服務(wù)員當(dāng)家人待,讓員工滿意,然后員工讓顧客滿意,每個(gè)服務(wù)員都憋足勁把服務(wù)做出花來。結(jié)果是:

1、將服務(wù)變?yōu)闋I銷,每個(gè)服務(wù)員都成了銷售,海底撈服務(wù)員說他們是怎么“一桌一桌抓客戶”的,這個(gè)抓非常形象。

2、員工滿意帶來餐廳供應(yīng)鏈和整個(gè)管理流程的改善——他們無意間實(shí)現(xiàn)了日本企業(yè)擅長的現(xiàn)場管理和精益管理,員工根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況隨機(jī)應(yīng)變地處理問題,把張勇當(dāng)恩人、把企業(yè)當(dāng)家,就會(huì)替他們著想怎么做最好(又省錢,客人又滿意)怎么來。

3、因?yàn)槌浞窒嘈艈T工,海底撈沒有現(xiàn)成的制度和流程,也沒有條條框框的績效管理,因?yàn)榱鞒讨贫群涂冃?huì)把員工假設(shè)為偷懶和沒頭腦的,海底撈則是讓員工大膽干。

     “服務(wù)差異化”使海底撈實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張,短時(shí)間內(nèi)建立了競爭優(yōu)勢,在火鍋這個(gè)低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路:從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈,到1999年走出四川把店開到西安,截至2014年底在北上廣深等國內(nèi)29個(gè)城市有110家直營餐廳,還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。

     對(duì)海底撈來說,這一個(gè)個(gè)員工——被激發(fā)得時(shí)刻滿血的人——就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的根源,也是海底撈的核心資源,資金、店面、裝修什么的都不是。
 
“服務(wù)差異化”的邊際

      但我們不得不說,以人為核心的服務(wù)差異化是有邊際的,尤其對(duì)海底撈來說,把人當(dāng)做核心資源和創(chuàng)新的基礎(chǔ)的時(shí)候,問題來了。

邊際在哪里?

1、供給有邊際:超越預(yù)期的服務(wù)不可能永遠(yuǎn)都有。

     其實(shí)張勇自己就對(duì)“服務(wù)”創(chuàng)新的邊際有清晰的認(rèn)識(shí)。2012年海底撈進(jìn)入新加坡,張勇在接受記者采訪時(shí)就希望媒體幫助客人降低對(duì)海底撈服務(wù)的預(yù)期,他說,“因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的關(guān)系,大家現(xiàn)在提起海底撈,都覺得很神奇,好像海底撈很好;但是如果你抱著這種想法來,肯定會(huì)失望。”當(dāng)時(shí)人們以為他是謙虛,其實(shí)他說的是真的。

2、服務(wù)好的基礎(chǔ)是員工滿意,但員工滿意越來越難,換句話來說,成本越來越高。

     一方面是員工的構(gòu)成在變,80、90后和十幾年前的員工的期望是不一樣的,要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

     管理成本也更高了;而當(dāng)企業(yè)變得更大,一百多家店、2萬多人時(shí),如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關(guān)鍵了。但這并不容易,要知道海底撈創(chuàng)新的核心就是充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,流程規(guī)則要把這個(gè)破壞掉會(huì)要命的。

3、讓海底撈覺得合適而又合格的人,是有限的。

      張勇就曾經(jīng)說過,制約海底撈開店速度的不是資金而是人,得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以復(fù)制,但速度慢,費(fèi)時(shí)間的事?lián)Q句話說就是成本高。

4、市場規(guī)模有邊際;疱伷鋵(shí)是一個(gè)餐飲行業(yè)的細(xì)分,它的規(guī)模是有限的。

     市場規(guī)模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄,晉升機(jī)會(huì)少,員工滿意度降低,合格的人就越少,對(duì)海底撈來說,這無異于陷入一種兩難。

      總結(jié)起來,海底撈的核心資源是人、架構(gòu),這些復(fù)制起來是不容易的,在餐飲業(yè)整體服務(wù)水平偏低的環(huán)境下,好到變態(tài)的服務(wù)讓海底撈在很長一段時(shí)間保持了一種相對(duì)的“壟斷優(yōu)勢”。

     但是這種優(yōu)勢,隨著外部市場環(huán)境的變化,比如整體服務(wù)水平的上升,新的競爭對(duì)手的進(jìn)入正在慢慢淡化了。海底撈內(nèi)部,人是關(guān)鍵因素,但合格的人越來越難找,一個(gè)原因是,海底撈員工橫向發(fā)展的空間又有限。

     因?yàn),個(gè)體的服務(wù)只有在海底撈這個(gè)企業(yè)內(nèi)部才是有價(jià)值的,F(xiàn)有人的激勵(lì)也越來越難:員工成長空間受限,海底撈無法快速的擴(kuò)張的時(shí)候,員工的上升通道受阻,必然出現(xiàn)不滿。

      2014年起海底撈加快了擴(kuò)張速度,2015年在全國加速開更多店,好多店址都選好了。也許,海底撈還會(huì)經(jīng)營下去,會(huì)變得更大,只是不再是個(gè)神話。

來源:餐飲168
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