廣州72街總裁周明：把中式快餐精益化

為拿捏好“適度標準化”的分寸，保留中餐風味，并且盡可能地提高餐廳效率，72街在品牌創(chuàng)建之初，便投入巨資成立食品研發(fā)中心和高標準的中央廚房，“中央廚房里面一個是食品研發(fā)，一個是生產(chǎn)線，后面有個研究室，另外就是后勤采購、加工、配送。72街研發(fā)中心的特別之處不是有一群廚師，而是有流程分析師，研發(fā)工程師負責研究菜品風味，流程分析師負責評估菜品流程在餐廳是否能得到高效、忠實的執(zhí)行，對風味沒有影響或影響不大的環(huán)節(jié)就盡量標準化”。周明的設(shè)想是，假如一道菜有20道工序，前面12道或15道工序由中央廚房后勤完成，店里剩下的工序越少越好�！皩�連鎖餐飲來說，工序越簡單越能保持一致性，但前提是不損失風味�！�

中央廚房的研發(fā)中心為菜品的風味提供保證，后勤配送保證每家店產(chǎn)品的標準化供應(yīng)�！拔覀兊闹醒霃N房保證1000公里左右、運輸時間10個多小時內(nèi)的店面配送�！敝苊髡f，未來在全國建四個中央廚房就可以保證所有店面的供給。

適度標準化在口味與標準化之間選取了一個平衡點，在一定程度上避免了因為過度標準化而犧牲食品口味，更能突出中式餐飲的特點，增強了中式快餐的競爭力。

精益化生產(chǎn)

餐飲行業(yè)有個特點：采購成本下降1%，節(jié)省的費用抵得上10家店的凈利潤。在經(jīng)濟不景氣的市場環(huán)境中，國內(nèi)許多餐飲企業(yè)通過擴大規(guī)模節(jié)省成本，提高利潤率。但一些餐飲企業(yè)擴張過快，管理混亂，導(dǎo)致資金鏈緊張。

另一方面，隨著租金、勞動力成本、原材料、能源等價格大幅度攀升，快餐企業(yè)的經(jīng)營壓力越來越大。麥當勞、肯德基等強勢品牌通過漲價緩解成本壓力，但對于大多數(shù)中式快餐品牌來講，漲價可能造成消費者流失。

“我們不贊成完全靠漲價消除通脹壓力，我們更希望借助精益制造，通過優(yōu)化流程、改進設(shè)備降低經(jīng)營成本。”周明認為，漲價是一招險棋，不是解決問題的根本途徑�！拔覀兣�力做的就是以更低的成本提供更高品質(zhì)的就餐體驗，這是72街的價值所在�！�

72街建立了國內(nèi)中式快餐行業(yè)的第一個精益中心，將“豐田精益生產(chǎn)模式”運用到中式快餐的流程設(shè)計中。精益生產(chǎn)的計時單位不是秒，而是MOD，即1MOD等于手指敲擊一下鍵盤的時間，大約為0.129秒。

“精益中心的任務(wù)是為每個流程節(jié)約1MOD而努力。比如說雪柜崗位，行業(yè)通行的是落地式藏在工作臺下方，但是在72街是離地1.4米吊裝，因為彎腰需要17MOD，而伸手只需要5MOD。”周明說，“我們從時間角度考慮，把人的動作分拆，規(guī)劃廚房的設(shè)備建設(shè)�！�

快餐行業(yè)的標準是排隊2分鐘，取餐1分鐘，72街提出“同步取餐”概念，即點好餐、付完款、餐點已經(jīng)上齊了。周明要求柜臺員工必須在30秒內(nèi)呈上顧客點的食物，是目前行業(yè)內(nèi)最高的出餐速度�！拔覀儸F(xiàn)在要求同步取餐率不低于30%，希望將來能達到50%，讓72街成為最能為顧客節(jié)省時間的連鎖快餐廳�！�

“快餐行業(yè)一直在講PTC（每一個員工每一個工時服務(wù)的交易次數(shù)），這個數(shù)據(jù)在麥當勞、肯德基是7~8，真功夫是3.8，72街的目標是5.0。”周明一直都在向員工強調(diào)精益制造力。

快餐企業(yè)的管理成本，行業(yè)標準是5%，而72街設(shè)定的目標是3%。“為了達到這個目標，我們采用組織結(jié)構(gòu)扁平化的管理方式，把許多職能部門外包出去，最大限度地降低運營成本�！敝苊飨Ｍ�通過精兵簡政，依托社會資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

精益化是個不斷探索的過程，中式快餐行業(yè)的精益化剛剛起步，未來可優(yōu)化的環(huán)節(jié)還有很多。周明說：“這需要有人帶頭做，我們希望能為中式快餐突破發(fā)展瓶頸，迎來二次爆發(fā)式增長出點力�！�

差異化競爭

在快餐業(yè)提及周明，總是與麥當勞、真功夫、72街連帶在一起。因為，這三個快餐品牌與周明的人生頗有淵源。

1994年，剛從學校畢業(yè)的周明進入麥當勞，從見習經(jīng)理做到第一副經(jīng)理。依照麥當勞“走動式管理”的輪崗傳統(tǒng)，周明在麥當勞擦桌子、掃地、洗碗等崗位都做過。從周明的言語中，可以感覺到當年在麥當勞的經(jīng)歷對他影響深遠。

“當時我所在的深圳麥當勞歸香港麥當勞管理，運營、管理模式都參考香港麥當勞，要知道全球最忙的50家麥當勞餐廳有一半集中在香港，這意味著快節(jié)奏和高標準，這比內(nèi)地快餐店的要求高很多。通過實地體驗，周明熟悉了麥當勞的運作流程，這為他日后的發(fā)展提供了充足的養(yǎng)分。

2003年，周明遇上蔡達標、潘宇海，中式快餐標準化拉開了序幕。當時蔡達標和潘宇海擁有三間168蒸品店（真功夫的前身），利潤率在30%左右，正謀劃著如何發(fā)展中式快餐。周明的加盟首次將標準化概念引入中式快餐，他編寫了中式快餐標準化營運手冊、崗位手冊和發(fā)展手冊。作為中式快餐標準化第一人，周明當時擬定的標準化措施，現(xiàn)在看來依然很有效。

當時雙種子（后改名為真功夫）在很多方面借鑒了麥當勞，甚至裝修也參考麥當勞，特別是在自動售賣、中央廚房營運模式和人員培養(yǎng)管理模式等方面，周明做出了很大貢獻。

第二年，雙種子憑借標準化的現(xiàn)代管理體系，在東莞大獲成功，隨后進入廣州市場。2004年雙種子改名為真功夫拓展全國市場，進入高速發(fā)展期。

2008年，因真功夫兩位創(chuàng)始人爭奪股權(quán)，真功夫創(chuàng)業(yè)元老周明、萬偉明和原真功夫華南區(qū)總經(jīng)理易正偉另起爐灶，開創(chuàng)中式快餐連鎖品牌72街。

“這是一個艱難的決定�！敝苊骰貞浧饋磉�是搖頭，“沒有人愿意離開，畢竟奮斗十年還沒有分享，但是一個企業(yè)的根基動搖了，再待下去只是浪費時間�！�

面對新事業(yè)，周明面臨著當年經(jīng)營真功夫時不同的問題。真功夫最大的優(yōu)勢是解決了中式快餐標準化問題。如今，同樣以中式快餐為定位的72街，不可能通過簡單“復(fù)制”當時的理念來發(fā)展，而是要形成差異化的模式，創(chuàng)出自己的特色。

人們問周明最多的問題是：72街與真功夫到底有什么不同？

雖然兩者在品牌定位、產(chǎn)品、管理上有很多不同，但中式快餐一菜一飯一湯的結(jié)構(gòu)組合基本已定，而且“兩家餐廳的氣質(zhì)太像”，用周明自己的話說，“畢竟跟了真功夫那么長時間，形成差異化的思維還需要時間”。周明表示，自72街第三家店開張，就再也沒有從真功夫找過人，而是堅持人才內(nèi)部培養(yǎng)。

眼下中式快餐行業(yè)處于微妙的發(fā)展時期，由于人口眾多、飲食文化多元、經(jīng)濟發(fā)展不平衡，中式快餐在不同地區(qū)、不同時段呈現(xiàn)出不同的特征�！笆袌錾蠎�(yīng)該有更多的競爭對手，而中式快餐只有真功夫一家獨大，因此我們認為中式快餐市場仍有巨大的空間�！敝苊鞅硎�，72街的定位更精確，精確到“風味”范疇，訴求更明確，以此突出差異化。

針對中式快餐企業(yè)的成本壓力，周明要把適度標準化和精益化引入中式快餐，提供良好消費體驗，提高效率。

“72街的目標就是瞄準真功夫，永遠比它快3秒鐘，快到5秒就浪費了�！敝苊餍χ�說。

周明透露，多家風投已數(shù)次向72街伸出橄欖枝。但他認為，72街近期引入風投的時機還不成熟，一定要先練好內(nèi)功，再圖謀大發(fā)展。2012年，72街將在華南市場大規(guī)模開店，預(yù)計到2015年分店數(shù)量達到150家。

來源：網(wǎng)絡(luò)