本周一剛剛發(fā)布季度財報的麥當(dāng)勞公司，可謂才出油鍋，又進火坑。

　　這份季度財報顯示，該公司的全球同店銷售額下降了4.8％，超出了此前的下跌預(yù)期（1.2％）。曾經(jīng)迅速增長的亞洲市場，更是下降了12.6％，超過了此前8.4％的下跌預(yù)期。

　　對于這家市值720億美元的漢堡包巨頭來說，現(xiàn)在的確是一個頗具諷刺意味的時刻。就在已經(jīng)走過65個年頭的麥當(dāng)勞公司解雇首席執(zhí)行官唐?湯普森12個小時之后，丹尼?梅耶14年前創(chuàng)立的Shake Shack漢堡餐廳在紐交所成功上市，當(dāng)日收盤價是IPO價格的兩倍，從而使該公司的市值達到17億美元。

　　沒錯，麥當(dāng)勞是西式快餐市場上的“大塊頭”，它在全球130個國家開設(shè)的3.8萬家分店雇傭了200萬名員工，每天為全球6800萬人提供服務(wù)。盡管如此，還是擋不住食客和投資者紛紛投向質(zhì)量更高，也更好玩的Shake Shack、Five Guys Burgers and Fries、In and Out Burger和Smashburger等市場新入者的懷抱。不過，盡管遭受了一些小小的挫折，但麥當(dāng)勞或許已經(jīng)做好了反擊的準(zhǔn)備。

　　雖然麥當(dāng)勞的管理層和董事會犯下了一些戰(zhàn)略和運營上的錯誤，不過沒有人否認公司需要變革，也沒有人非難在麥當(dāng)勞備受愛戴，雖然不怎么成功的領(lǐng)導(dǎo)人唐?湯普森。另外，麥當(dāng)勞的董事會也不需要外部的維權(quán)投資者來推動公司所需要的變革。

　　麥當(dāng)勞的失誤遠比其苦澀的財務(wù)結(jié)果更為復(fù)雜。最近的數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞的同店銷售額已經(jīng)出現(xiàn)了12年來的首次下滑，同時麥當(dāng)勞的銷售收入也連續(xù)五個月下跌，利潤也大幅縮水。這些財務(wù)數(shù)據(jù)表明，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)等方面都出了問題，并不是行業(yè)性的不景氣。不僅僅是它的競爭對手日益火爆，就連原先從麥當(dāng)勞剝離出來的Boston

　　簡言之，麥當(dāng)勞是被一種品牌認知悖論絆住了手腳：質(zhì)量一般的產(chǎn)品，令人迷惑的信息，包括過于低姿態(tài)的外賣服務(wù)，都加劇了品牌形象的下滑。它目前主要有五大困境：

　�。�1）食品質(zhì)量。麥當(dāng)勞也嘗試過健康食譜，但沒有成功。人們現(xiàn)在經(jīng)常把麥當(dāng)勞和“粉紅肉渣”（含有可用于制造化肥和清潔劑的氫氧化銨）聯(lián)系在一起。直到2011年知名大廚杰米？奧利弗公開爆料后，麥當(dāng)勞才停止使用這種材質(zhì)。想想麥當(dāng)勞漢堡還曾被珍?梅爾等營養(yǎng)學(xué)家吹捧為健康飲食，真是可笑可悲。2014年6月，《消費者報告》將麥當(dāng)勞列入美國最差的漢堡供應(yīng)商之列。同樣走低價路線的Wendy's餐廳卻做得更好。與此同時，一份Shake Shack雙層漢堡，配上薯條和黑白奶昔，能夠提供2000卡路里的熱量，遠遠超過麥當(dāng)勞的同類產(chǎn)品。

　　（2）食品安全。過去，麥當(dāng)勞的食品安全性在亞洲、中國和中東等地一直受到追捧，但是在2014年關(guān)掉一家肉品加工廠并不斷爆出食品安全問題后，麥當(dāng)勞和百勝餐飲集團的信譽遭受重創(chuàng)。

　�。�3）定價政策。麥當(dāng)勞試圖引誘人們放棄廉價食品，轉(zhuǎn)而選擇它正在推出的高質(zhì)量的快餐，這種做法使得傳統(tǒng)顧客不禁疑惑，價格到底還是不是麥當(dāng)勞的營銷重點�，F(xiàn)在，引領(lǐng)簡約和低價風(fēng)的是Sonic Burger，而不再是麥當(dāng)勞。

　�。�4）標(biāo)準(zhǔn)化VS定制化。麥當(dāng)勞因長期不允許顧客“提出符合自己口味的制作要求”而飽受詬病。所以，他們轉(zhuǎn)向另一個極端�，F(xiàn)在提供的多達130多種產(chǎn)品，讓顧客眼花繚亂。與此同時，作為快餐業(yè)立身之本的服務(wù)速度卻顯著降低。

　�。�5）供應(yīng)鏈管理。麥當(dāng)勞曾經(jīng)是無與倫比的供應(yīng)鏈管理大師。但當(dāng)原料在洛杉磯港發(fā)生延誤時，麥當(dāng)勞并沒有制定沒有任何有效的應(yīng)急計劃，最終導(dǎo)致一些關(guān)鍵市場（比如日本）連薯條都供應(yīng)不上。

     為了挽救因品牌形象、產(chǎn)品質(zhì)量和定位及運營問題導(dǎo)致的業(yè)績損失，麥當(dāng)勞也嘗試過一些權(quán)宜之計，比如增加汽車穿梭窗口的數(shù)量（這些窗口貢獻了其營業(yè)額的70%），并推出目前這款以“示愛”為主題的怪異廣告，但所有這些都無法解決食品質(zhì)量、運營和形象方面的深層問題。它在“超級碗”上打的“用愛付款”（Pay it with Lovin）廣告也遭到了無情的嘲笑，其副作用估計要延續(xù)到情人節(jié)，當(dāng)這輪廣告按照計劃結(jié)束的時候。

　　另一個更深層的問題是公司領(lǐng)導(dǎo)層的繼任人選。在過去十幾年，麥當(dāng)勞已經(jīng)更換了五位CEO。廣受尊敬、經(jīng)驗豐富的唐?湯普森當(dāng)年并不是董事會鐘意的人選，事實上他在候選名單里只排在第三順位。

　　前CEO吉姆?斯金納看中的繼任者麥克?羅伯茨于2006年辭職，據(jù)報道，他曾報怨過斯金納對他的繼任安排不夠確定。另一個曾一度提上議事日程的人選是拉爾夫?阿爾瓦雷茲，但在2009年的一天，這位55歲的高管突然宣布將于次日“退休”，理由是他突然發(fā)現(xiàn)自己的膝蓋有問題，這件事在公司上下引起了不小的震動，因為當(dāng)時關(guān)于他個人操守問題的議論再度傳開。針對他跟女下屬保持不正當(dāng)性關(guān)系的公開指控，迫使阿爾瓦雷茲不得不在CEO杰克?格林伯克將其解雇之前離開公司。

　　斯金納自己也沒想到能坐上CEO的寶座。前兩位CEO都是英年早逝，詹姆斯?R?坎塔盧波死于心臟病發(fā)作，他的繼任者查爾斯?H?貝爾因罹患癌癥離職。

來源：餐飲吃網(wǎng)