呷哺呷哺火爆之謎：如何打造“快火鍋”之王

 

2012-1-1   來(lái)源：創(chuàng)業(yè)邦

 

 [摘要] 對(duì)呷哺呷哺餐飲管理有限公司的中高層員工來(lái)說(shuō)，判斷老板賀光啟的行蹤是個(gè)難事。北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個(gè)月才能結(jié)束呷哺呷哺所有門(mén)店的神秘顧客之旅。

 

 

對(duì)呷哺呷哺餐飲管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“呷哺呷哺”）的中高層員工來(lái)說(shuō)，判斷老板賀光啟的行蹤是個(gè)難事。除非董事長(zhǎng)賀光啟的座駕停在樓下，否則很難找到他，加上這位臺(tái)灣老板對(duì)一些重要事宜強(qiáng)調(diào)親自過(guò)問(wèn)，想要推進(jìn)只能等。例如一位來(lái)自他家鄉(xiāng)臺(tái)北的記者曾經(jīng)飛到北京希望進(jìn)行采訪，但由于賀光啟在外地?zé)o法給予首肯，只得遺憾飛回去。另外一個(gè)讓呷哺呷哺員工困惑的問(wèn)題是，他們的店鋪究竟有多少。在去年，這家公司旗下小火鍋門(mén)店的增速是每六天開(kāi)一家新店，還出現(xiàn)過(guò)一天之內(nèi)九家店同時(shí)啟動(dòng)的景象。今年，這個(gè)計(jì)劃是每四天開(kāi)一家，不到營(yíng)運(yùn)部專(zhuān)門(mén)親自問(wèn)問(wèn)，很難得到截至當(dāng)天的準(zhǔn)確數(shù)字。

 

 “翻臺(tái)率是經(jīng)濟(jì)分析師、記者感興趣的，都在研究，”賀光啟對(duì)此不以為然，“的確是最直觀的，但是背后還是系統(tǒng)，一系列合理性的判斷。如果你電流供應(yīng)都有問(wèn)題，坐在那半小時(shí)不開(kāi)鍋，怎么翻得起臺(tái)呢？”

 

 

13年、超過(guò)150家店、日均9萬(wàn)人次，業(yè)內(nèi)推測(cè)呷哺呷哺的翻臺(tái)率為7（單位餐桌使用率），按照人均30元的消費(fèi)水準(zhǔn)，一年下來(lái)就是近10億元的營(yíng)收。賀光啟說(shuō)，他的目標(biāo)是在中國(guó)的每座城市都比肯德基多一個(gè)店面。

 

做老板就像做船長(zhǎng)，小船掌舵，大船睡覺(jué)。賀光啟沒(méi)有安閑度日，據(jù)說(shuō)去年他的很大部分時(shí)間都是在全中國(guó)飛來(lái)飛去，制定市場(chǎng)戰(zhàn)略，今年飛行疆域擴(kuò)大，改成了滿世界跑。

 

不過(guò)他不變的愛(ài)好是充當(dāng)神秘顧客。呷哺呷哺門(mén)店是他的首選會(huì)客場(chǎng)所，盡管這里熱氣騰騰、有些喧嘩。賀光啟通常采取就近原則，碰到哪家進(jìn)哪家，他這樣年齡的顧客坐在二三十歲的學(xué)生、白領(lǐng)旁邊，不免有些不協(xié)調(diào)。在餐飲界有個(gè)道理，讓門(mén)店員工時(shí)刻緊繃神經(jīng)才能出好的管理效果，門(mén)店中只有襯衫上印滿“呷哺呷哺”Logo的門(mén)店經(jīng)理才認(rèn)識(shí)賀光啟，有時(shí)經(jīng)理恰好在后廚，服務(wù)員們不知道這個(gè)操著一口臺(tái)灣普通話，對(duì)菜品了如指掌的大叔就是大老板。這身份讓他更容易看到運(yùn)營(yíng)中的細(xì)節(jié)問(wèn)題，例如制定十年的規(guī)矩是否被認(rèn)真完成，不滿意時(shí)的他絕不會(huì)立刻暴跳如雷，而是耐心記下后回去補(bǔ)充在新的章程上，做到最高效的查漏補(bǔ)缺。

 

北京成就了呷哺呷哺作為一方諸侯的夢(mèng)想。1998年，賀光啟在西單開(kāi)了第一家店，到如今，這個(gè)“小火鍋”品牌一聲不吭在偌大的北京城中瘋狂駐扎。繁華商圈的Shopping mall樓下、大學(xué)校園附近，看到標(biāo)識(shí)就能看到門(mén)口執(zhí)著排隊(duì)的人；門(mén)店桌上的墊紙也顯得與時(shí)俱進(jìn)，上面顯示，呷哺呷哺天津的幾大廣場(chǎng)、購(gòu)物中心布點(diǎn)，而上海是加大力度的下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，新建中的購(gòu)物中心，如虹口區(qū)和閔行區(qū)的龍之夢(mèng)也已經(jīng)“簽約完畢”。

 

北京130余家店，天津和上海各十幾家，如果按照每日兩餐，賀光啟需要三個(gè)月才能結(jié)束呷哺呷哺所有門(mén)店的神秘顧客之旅。不過(guò)他真正的夢(mèng)想是在整個(gè)中國(guó)擁有幾千家店，也許那時(shí)需要他花幾年時(shí)間才能完成他的大工程。

 

用做珠寶生意的經(jīng)驗(yàn)去做火鍋

 

從呷哺呷哺每家店熱火朝天的勁兒來(lái)看，它似乎已經(jīng)是北京各火鍋品牌難以忽略的對(duì)手。但一些火鍋從業(yè)者并不愿評(píng)價(jià)呷哺呷哺，如果追問(wèn)一句，得到的回答往往是，“不是不屑于對(duì)比，而是沒(méi)有可比性�！�

 

干凈、快速、方便，這是消費(fèi)者選擇呷哺呷哺的原因，這恰好與幾年前人們選擇肯德基、麥當(dāng)勞的理由同出一轍。或許火鍋同行不愿評(píng)價(jià)呷哺呷哺的原因正在此：呷哺呷哺不能完全算是火鍋，它的身份更像快餐。實(shí)際上，這是賀光啟奮斗十年后終于等到的評(píng)價(jià)，為了達(dá)到這個(gè)效果，他甚至使用了“逆向生長(zhǎng)”這一招，仿效自己原來(lái)從事的珠寶生意，讓呷哺呷哺從工廠開(kāi)始起步。

 

1993年來(lái)到大陸的賀光啟最初選擇了珠寶生意，在一個(gè)國(guó)內(nèi)外信息不對(duì)稱(chēng)的時(shí)代，他的“金鵝珠寶”擁有北京和東莞兩地工廠，在幾百家國(guó)營(yíng)商場(chǎng)銷(xiāo)售專(zhuān)柜，年銷(xiāo)售額輕松達(dá)到數(shù)億，每天的應(yīng)收賬款都在800萬(wàn)元以上。但這也是個(gè)趨于平緩、處于下坡的行業(yè)，賀光啟開(kāi)始尋覓方興未艾的領(lǐng)域。

 

 

 

他首先看到的就是快餐行業(yè)。北京除了國(guó)營(yíng)大飯店就是路邊攤，他相信未來(lái)越來(lái)越多的人選擇在外面吃飯，這為快餐提供了機(jī)會(huì)。而日本流行的一人一鍋由于“一對(duì)一”的服務(wù)特點(diǎn)，人均消費(fèi)較高，到了臺(tái)灣演化為高、中、低端都有的吧臺(tái)火鍋模式，賀光啟想要做的，就是將這個(gè)客人坐著舒服，商家操作也便捷的模式在大陸表現(xiàn)出來(lái)。

 

按常理來(lái)講，從頭開(kāi)始開(kāi)店，最有效的方式是前店后廠。但是賀光啟沒(méi)有照辦，他先跑到豐臺(tái)區(qū)方莊小區(qū)租了幾百平方米，一邊成立總公司，一邊辦中央工廠。

 

     賀光啟認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化工廠最大的特點(diǎn)是制度，進(jìn)出貨、菜品、運(yùn)輸渠道、安全庫(kù)存，種種因素歸結(jié)起來(lái)都要被制度緊緊相扣。前期管理多數(shù)松散的餐飲就這樣嫁接上工廠的標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)格，何況還是以嚴(yán)謹(jǐn)著稱(chēng)的珠寶行業(yè)。在一個(gè)珠寶廠中，供應(yīng)商至少幾十家，首先要為長(zhǎng)期還是短期供貨來(lái)評(píng)級(jí)；將寶石做成首飾、戒指以及不規(guī)則物品等也要分類(lèi)；各種運(yùn)輸車(chē)、貨箱進(jìn)出的庫(kù)存管理要寫(xiě)清楚；而且作為大額消費(fèi)品連擺放也不容許出錯(cuò)。

 

賀光啟頭腦里的重中之重是采購(gòu)，珠寶業(yè)對(duì)寶石的苛刻瞬間幻化為對(duì)餐飲的“野蠻”要求。一斤雞蛋有大有小，可能是九顆或八顆，如果現(xiàn)在不分清楚，未來(lái)顧客就會(huì)嫌棄隔壁的雞蛋大我的小；大白菜有七八種，產(chǎn)地、土壤不同，未來(lái)店開(kāi)多了，肯定不能挑選量產(chǎn)不好的；香菜葉多寬會(huì)決定末多細(xì)，土豆大小不一樣，片大就不一樣；誰(shuí)都知道寧夏的枸杞、黑龍江的木耳、福建的海帶、魯西的牛肉最好，“但是做火鍋，除了口感之外，下到鍋里不到兩分鐘就得熟，不試你永遠(yuǎn)不知道。”

 

 

位于方莊的中央工廠被規(guī)定為支持開(kāi)始加店的體量，旁邊的公司中，企劃部、拓展部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部各種部門(mén)一應(yīng)俱全，還買(mǎi)了一部車(chē)作為配送車(chē)。“菜、肉、筷子、餐巾紙、鍋碗瓢盆和生產(chǎn)設(shè)備都準(zhǔn)備好了，但是沒(méi)有店，營(yíng)業(yè)執(zhí)照還沒(méi)批下來(lái)�！睆�1996年開(kāi)始，賀光啟籌備了兩年，他的思路是一不做二不休，后臺(tái)系統(tǒng)沒(méi)有做好絕不開(kāi)張，“那時(shí)候鹽巴也有假的，你聽(tīng)說(shuō)過(guò)嘛？萬(wàn)一進(jìn)貨沒(méi)有區(qū)分開(kāi)，立馬就有問(wèn)題。打仗就是要糧草先行，開(kāi)飯館就是要把中央廚房先設(shè)好�！辈贿^(guò)他的計(jì)算也有小小失誤，在店鋪達(dá)到7家時(shí)，方莊的中央工廠就不夠用了，他便看上大興郊區(qū)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的首鋼液壓機(jī)械廠廠房，迅速租下。

 

多年管工廠的經(jīng)驗(yàn)讓他自信十足，沒(méi)有請(qǐng)一個(gè)餐飲行業(yè)中的職業(yè)經(jīng)理人，公司幾個(gè)創(chuàng)始人都是原來(lái)珠寶公司的同事，財(cái)務(wù)出身。幾個(gè)人都事必躬親，后廚加工服務(wù)中，按照服務(wù)需要移動(dòng)的路線（專(zhuān)業(yè)說(shuō)法為“動(dòng)線”）自己走了一遍。這些極其嚴(yán)密的思路延續(xù)至今，另一個(gè)突出的好處是省錢(qián)，兩箱長(zhǎng)短不一的筷子差幾塊錢(qián)，一卡車(chē)過(guò)來(lái)就是差幾百塊，如果不立規(guī)矩永遠(yuǎn)都會(huì)有糊涂賬。而到后來(lái)，賀光啟的苛刻繼續(xù)往上延伸到農(nóng)戶端，對(duì)于全國(guó)300個(gè)負(fù)責(zé)供應(yīng)的農(nóng)村供銷(xiāo)社，葉菜都需要農(nóng)戶在田間收貨后負(fù)責(zé)洗凈、切皮切段、封裝后運(yùn)到呷哺呷哺的中央廚房，運(yùn)輸時(shí)間保證在五個(gè)小時(shí)左右，這為凌晨收菜降低了難度。

 

如果只是做一家火鍋店，這一切有點(diǎn)小題大做，找個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，看別的店從哪進(jìn)貨，如法炮制，難道不行？但賀光啟的真正目的是快餐。當(dāng)流程快起來(lái)，店鋪多起來(lái)的時(shí)候，只有固化下來(lái)，細(xì)枝末節(jié)才能防止被忽略掉。

 

 

 

賀光啟并不是第一個(gè)為實(shí)現(xiàn)中式快餐而努力的創(chuàng)業(yè)者�！翱臁焙汀皹�(biāo)準(zhǔn)化”是中式快餐的兩大攔路虎，中餐是只可意會(huì)不可言傳的藝術(shù)，廚師就像藝術(shù)家，“大廚一跑，餐廳玩完”，而做快餐偏就要消滅大廚；中餐也是興師動(dòng)眾的廚房工程，環(huán)節(jié)多，難立標(biāo)準(zhǔn)，快餐則需要供應(yīng)鏈的流程簡(jiǎn)單，越復(fù)雜越容易出錯(cuò)，越無(wú)法提速。

 

 “肯德基做一個(gè)漢堡只要5分鐘，但是5分鐘對(duì)于中餐來(lái)說(shuō)下不好一碗面，也蒸不好一個(gè)饅頭，而且菜至少要炒熟吧，紅燒肉至少要燒出來(lái)吧!相比較，日式快餐都會(huì)容易很多，比如吉野家和味千拉面，烤物、炸物很多，還有生吃的，一刷醬就好。中餐的研發(fā)阻力太大了，”上海一家餐飲集團(tuán)市場(chǎng)部經(jīng)理魏然說(shuō)，“先天的劣勢(shì)，現(xiàn)代技術(shù)沒(méi)辦法彌補(bǔ)�！焙Y來(lái)篩去，有兩種模式其實(shí)是特例中的特例：麻辣燙和火鍋�！拔矣X(jué)得麻辣燙算有快餐基因，還易于外送�！钡�這種大排檔形式又有點(diǎn)難上臺(tái)面。

 

對(duì)于呷哺呷哺是否有對(duì)麻辣燙的借鑒一說(shuō)，賀光啟沒(méi)有正面回答，“我們和麻辣燙肯定不一樣。第一，麻辣燙如果有十種食材，質(zhì)量上最多有兩種跟我們持平，飲料、餐具可能跟我們差不多，剩下的會(huì)差很多；第二，無(wú)法持續(xù)加溫；第三，口味掌握在廚師手里，選擇性少；第四，沒(méi)什么面對(duì)面的服務(wù)成分�！钡�是在北京、上海這樣的一線城市，麻辣燙都在受到與呷哺呷哺類(lèi)似定位的學(xué)生、白領(lǐng)的喜愛(ài)，這個(gè)業(yè)態(tài)的生存足以證明市場(chǎng)的空隙所在。

 

而考慮到火鍋的三大支柱：底料、小料和食材，火鍋完全有可能工業(yè)化生產(chǎn)。需要的無(wú)非是多一些量化標(biāo)準(zhǔn)，“你看電視里的中餐節(jié)目，放味精和鹽都是‘少許’，不告訴你勺子多大，也不告訴你用幾克。賀總在創(chuàng)業(yè)階段主要是在研究如何將火鍋中的各種東西量化�！边炔高炔钙髣澆靠偙O(jiān)翟申說(shuō)。