戰(zhàn)略管理--成功企業(yè)的航行指南
   對(duì)一個(gè)大企業(yè)來說，不能沒有自己的戰(zhàn)略
   作為企業(yè)集團(tuán)制下的子公司、分公司，首先必須堅(jiān)定不移地貫徹落實(shí)集團(tuán)總部制定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 
   管理控制系統(tǒng)是實(shí)施戰(zhàn)略的工具。省級(jí)分公司作為集團(tuán)的利潤(rùn)中心，統(tǒng)轄地級(jí)分公司、縣級(jí)公司以及遍布全省的屬于系統(tǒng)管轄的1000多個(gè)加油站，作為集團(tuán)軍中的一個(gè)獨(dú)立作戰(zhàn)單位，是傳達(dá)和貫徹集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要中樞。 
   石化營(yíng)銷企業(yè)目前正面臨著多方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)： 
   首先，是來自全球經(jīng)濟(jì)一體化的壓力。石油化學(xué)工業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中是最為活躍的產(chǎn)業(yè)之一。近幾年來，西方跨國(guó)公司通過兼并、重組、聯(lián)合等一系列整合活動(dòng)，調(diào)整了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)格局。�？松�與美孚、BP和阿莫科及阿科、道拉爾菲納與埃爾夫等國(guó)際大石油石化公司合并重組后，和殼牌一起形成世界四大石油石化巨頭，經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)大，核心業(yè)務(wù)更突出，在資源、資本、技術(shù)、市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)更明顯。世界各國(guó)，尤其是西方國(guó)家把亞洲當(dāng)作21世紀(jì)石化工業(yè)發(fā)展和投資的熱點(diǎn)，紛紛參與亞洲石油市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。目前，亞洲已成為世界石化工業(yè)發(fā)展的龍頭。預(yù)計(jì)今年亞洲化工產(chǎn)品市場(chǎng)銷售額將會(huì)超過4600億美元。這對(duì)西方發(fā)達(dá)國(guó)家來說是難得的發(fā)展機(jī)遇。他們大都在制定21世紀(jì)在亞洲的發(fā)展計(jì)劃，普遍追求將利潤(rùn)率由現(xiàn)在的10%左右提高到20%左右。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們以中國(guó)和印度為中心，正在實(shí)施大規(guī)模的投資計(jì)劃。韓國(guó)、臺(tái)灣和東南亞一些國(guó)家和地區(qū)在前十年擴(kuò)張了大量的石化生產(chǎn)能力，目前仍有較大的剩余能力，而目標(biāo)市場(chǎng)又是我們。 
   其次，是世界高新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)。當(dāng)前世界科學(xué)技術(shù)正在發(fā)生重大突破，國(guó)外大公司正運(yùn)用這些新技術(shù)改造傳統(tǒng)石油石化產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和跨越式發(fā)展，電子信息技術(shù)正在改變傳統(tǒng)的管理模式、生產(chǎn)模式和營(yíng)銷模式。我們的科學(xué)技術(shù)雖然有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但與國(guó)際先進(jìn)水平相比，無論在石油氣勘探開發(fā)、石油煉制、石油化工、儲(chǔ)運(yùn)銷售上，還是在電子信息技術(shù)應(yīng)用上，都存在較大差距，必須加大創(chuàng)新步伐，才能跟上世界潮流，不致掉隊(duì)落伍。

   三是，我國(guó)加入WTO的挑戰(zhàn)。加入WTO后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將逐步與國(guó)際市場(chǎng)全面接軌。按照我國(guó)政府在有關(guān)協(xié)議中的承諾，加入WTO后將逐步減讓關(guān)稅，5年內(nèi)取消成油品配額、許可證等非關(guān)稅保護(hù)措施，3年內(nèi)放開國(guó)內(nèi)成品油、化肥和其他石化產(chǎn)品的貿(mào)易權(quán)、分銷權(quán)。這將使國(guó)內(nèi)石化企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)直接面對(duì)國(guó)外大公司更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，我們必須在3到5年內(nèi)迅速提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，才有可能應(yīng)對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)局面。 
   四是，國(guó)內(nèi)原油資源短缺的挑戰(zhàn)。 
   五是，環(huán)境保護(hù)日益嚴(yán)格的挑戰(zhàn)。 
   面對(duì)上述挑戰(zhàn)，根據(jù)中石化集團(tuán)公司的安排部署，山西省石油總公司強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)，有步驟地鋪開“七大”工程，這“七大工程”分別是：體制改革工程、市場(chǎng)搶灘工程、電子信息工程、人才培訓(xùn)工程、當(dāng)期效益工程、管理夯基工程、窗口建設(shè)工程。 
   1、體制改革工程。根據(jù)中石化集團(tuán)公司擬定的整體重組的實(shí)施意見，近一年來，山西省石油總公司對(duì)全系統(tǒng)進(jìn)行了大規(guī)模的資產(chǎn)重組、人員分離，重組為上市公司與非上市公司兩大塊。

   2、市場(chǎng)搶灘工程。市場(chǎng)占有率是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。為在中國(guó)“入世”之前搶占石化產(chǎn)品零售市場(chǎng)，山西省石油總公司果斷部署了收購(gòu)社會(huì)加油站的行動(dòng)計(jì)劃。省公司領(lǐng)導(dǎo)具體包片，地(市)公司經(jīng)理掛帥，雷厲風(fēng)行，四面出擊，搶時(shí)間，奪市場(chǎng)，到6月底為止，這一行動(dòng)計(jì)劃圓滿結(jié)束，完全達(dá)到了預(yù)期的目的。全省共收購(gòu)加油站284座，新建加油站開工35座，改造加油站開工54座，完成農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)90座。外拓市場(chǎng)大行動(dòng)搶占了“橋頭堡”，為完成全年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和全公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造了新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。這一行動(dòng)充滿濃烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)火藥味，在這場(chǎng)商戰(zhàn)中我們體會(huì)到真正意義上的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，體會(huì)到什么是投資未來，什么是解放思想。 
   3、電子信息工程。全系統(tǒng)正式實(shí)施中石化集團(tuán)公司編制的銷售管理信息系統(tǒng)，已有12個(gè)地(市)、78個(gè)縣公司進(jìn)入“中石化股份有限公司銷售管理信息網(wǎng)絡(luò)”，實(shí)現(xiàn)了全省系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的百分之百準(zhǔn)確，報(bào)表單位上報(bào)率百分之百準(zhǔn)確，上報(bào)時(shí)間百分之百準(zhǔn)確。財(cái)會(huì)電算化工作已在太原、晉中、陽泉三地市公司試點(diǎn)行。   
   4、人才培訓(xùn)工程。面對(duì)入世的挑戰(zhàn)，人才競(jìng)爭(zhēng)才是最本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)。為適應(yīng)搶占零售市場(chǎng)、擴(kuò)大終端銷售的需要，我們突出抓了加油站站長(zhǎng)培訓(xùn)，已經(jīng)培訓(xùn)了一支由30余人組成的加油站長(zhǎng)師資培訓(xùn)隊(duì)伍，今年以來又在晉中、長(zhǎng)治等地先后舉辦了2期加油站長(zhǎng)培訓(xùn)班，培訓(xùn)站長(zhǎng)及后備力量600余名。 
   5、窗口形象工程。加油站是石油銷售企業(yè)的服務(wù)窗口，窗口服務(wù)質(zhì)量直接影響到全公司的銷售。為提高窗口服務(wù)質(zhì)量及水平，我們發(fā)起窗口形象工程，首先從基礎(chǔ)入手，整章建制，研究制定了加油站五個(gè)方面的管理辦法以及《加油站進(jìn)銷存手續(xù)傳遞制度》，從制度上堵塞了加油站管理上的漏洞。其次是建立完善激勵(lì)機(jī)制，站長(zhǎng)選拔任用實(shí)行公開競(jìng)聘，競(jìng)爭(zhēng)上崗，工資分配實(shí)行工效掛鉤、升油含量分配和站長(zhǎng)年薪制；三是開展多種形式的勞動(dòng)競(jìng)賽，隆重表彰了63個(gè)紅旗站、15個(gè)優(yōu)秀站長(zhǎng)、5名十佳營(yíng)業(yè)員、10個(gè)銷售標(biāo)兵站、8名加油站能手、3個(gè)零售萬噸縣。四是加強(qiáng)監(jiān)督。通過省、地兩級(jí)公司加油站管理督查隊(duì)的明查、暗訪，以及自查，實(shí)現(xiàn)了對(duì)加油站網(wǎng)點(diǎn)的全方位、全天候監(jiān)督檢查，加大了窗口服務(wù)的壓力。 
   6、管理夯基工程。為了夯實(shí)管理基礎(chǔ)，今年我公司在總結(jié)“統(tǒng)進(jìn)分銷、統(tǒng)一結(jié)算”和“一定兩掛”管理辦法執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，又制定了《山西省石油系統(tǒng)“收支兩條線”暫行辦法》，同時(shí)又實(shí)施了新的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系，對(duì)所有地(市)公司的帳戶進(jìn)行了比較徹底的清理，對(duì)原153個(gè)帳戶審查保留了70個(gè)，撤銷了剩余的83個(gè)，為“收支兩條線”的實(shí)施提供了基礎(chǔ)保障。在此同時(shí)，引入銀行結(jié)算管理系統(tǒng)，開通了“實(shí)時(shí)余額查詢”，“實(shí)時(shí)匯兌”和資金“倒劃”業(yè)務(wù)，滿足了“收支兩條線”對(duì)資金高效、快捷和安全運(yùn)作的要求。在費(fèi)用管理方面，實(shí)行了“費(fèi)用定額控制和分項(xiàng)管理”制度，制定了嚴(yán)格的費(fèi)用結(jié)算申報(bào)、審批和考核制度，建立了庫存成本分析制度。尤其是置換了全省地(市)、縣公司在當(dāng)?shù)毓ば邢到y(tǒng)的全部高息貸款一共4.3億元，全年可節(jié)減利息支出400余萬元。 
   7、當(dāng)期效益工程。今年上半年，全省石油系統(tǒng)狠抓機(jī)遇，奮力拓展市場(chǎng)，加大降費(fèi)力度，取得了比較好的成績(jī)。上半年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4406萬元，銷售成品油70.5萬噸，圓滿完成了預(yù)訂的各項(xiàng)指標(biāo)。 
  正因?yàn)檫@七大工程準(zhǔn)確地體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的統(tǒng)一，因而使得工作穩(wěn)步推進(jìn)，全系統(tǒng)員工越干勁越足。
   多數(shù)稱職的管理者要花一定的時(shí)間思考將來。多數(shù)清醒的管理者都能準(zhǔn)確地估價(jià)本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)定位。

   就山西省石油總公司目前的現(xiàn)狀來說，盡管這幾年扭虧脫困取得較大成就，但是全省石油系統(tǒng)由于歷史包袱沉重，仍然負(fù)債高，潛虧大，不良資產(chǎn)比例較高，企業(yè)資產(chǎn)狀況的根本性好轉(zhuǎn)，還有待在今后的時(shí)間內(nèi)作艱辛的努力，現(xiàn)在只能說剛剛走上一條良性循環(huán)、當(dāng)期績(jī)效較好的路子，呈現(xiàn)出一種充滿希望、令人振奮的發(fā)展勢(shì)頭。面對(duì)國(guó)際產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的局面，我們感到，實(shí)施大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略首先是對(duì)管理者能力和素質(zhì)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，未來對(duì)于我們，每天都有全新的管理課題。